一名卓有成效的管理者未必是今天我們所理解的一般意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，哈里·杜魯門可謂沒有絲毫個人魅力，但他是美國歷史上最卓有成效的總統(tǒng)之一。同樣， 在我 65 年的咨詢生涯中，與我共事過的一些最優(yōu)秀的企業(yè)及非營利組織的首席執(zhí)行官也并非典型的領(lǐng)導(dǎo)者。這群人在個性、態(tài)度、價值觀、優(yōu)勢及劣勢等方面特征迥異。他們有的積極外向，有的近乎隱遁；有的平易近人，有的充滿操控欲；有的慷慨，有的則吝嗇。

他們之所以都是卓有成效的管理者，在于他們都采取了以下 8 項(xiàng)實(shí)踐：

他們會問：必須做什么？

他們會問：什么對企業(yè)有利？他們制訂行動規(guī)劃。

他們對決策負(fù)責(zé)。 他們承擔(dān)溝通責(zé)任。

他們更關(guān)注機(jī)遇而非問題。他們召開富有成效的會議。

他們在思維及行動上都強(qiáng)調(diào)我們而不是我。

前兩項(xiàng)實(shí)踐讓他們具備了所需的知識。接下來的四項(xiàng)實(shí)踐幫助他們將知識轉(zhuǎn)化為卓有成效的行動。最后兩項(xiàng)實(shí)踐確保了整個組織的責(zé)任感。

獲取必需的知識

第一項(xiàng)實(shí)踐是詢問必須做什么。注意，這里的問題不是我要做什么。提出必須做什么這一問題，并且嚴(yán)肅對待之，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。若不能提出這一問題， 即便是最具能力的管理者也難以取得成效。

當(dāng)杜魯門于 1945 年成為總統(tǒng)時，他清楚知道自己想要做什么：延續(xù)被第二次世界大戰(zhàn)所耽擱的羅斯福新政，完成經(jīng)濟(jì)和社會改革。但是，當(dāng)杜魯門開始思考必須做什么時，他意識到，外交事務(wù)才是當(dāng)務(wù)之急。于是，聆聽國務(wù)卿和國防部長的外交政策報告成了杜魯門每個工作日的首要工作，他也因此成了美國在外交事務(wù)上最具成效的總統(tǒng)。他在歐洲和亞洲努力遏制共產(chǎn)主義，并通過馬歇爾計劃 開啟了持續(xù) 50 年的全球經(jīng)濟(jì)增長。

同樣，當(dāng)杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣首席執(zhí)行官之位時，他意識到，自己心有所屬的海外擴(kuò)張并非企業(yè)的當(dāng)下所需，他必須做的是剝離那些無論怎樣努力盈利額也進(jìn)不了行業(yè)前兩名的業(yè)務(wù)。

必須做什么這個問題的答案幾乎總會包含多項(xiàng)緊急任務(wù)，但卓有成效的管理者并不會使自己陷入紛繁復(fù)雜之中，他們總是盡可能地專注于一項(xiàng)任務(wù)。特別善于應(yīng)對工作

變化的管理者會同時關(guān)注兩項(xiàng)任務(wù)，這樣的管理者雖占少數(shù)但也不乏其人。但我從來沒有遇到過能夠卓有成效地同時處理兩項(xiàng)以上任務(wù)的管理者。正因如此，在提出必須做什么這一問題之后，有成效的管理者需要設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)并且毫不動搖。一位首席執(zhí)行官的優(yōu)先任務(wù)可能是重新定義公司的使命，一名事業(yè)部負(fù)責(zé)人的優(yōu)先任務(wù)則可能是重新定義該組織與總部的關(guān)系；而對于其他任務(wù)，無論多么重要或者有誘惑力，都需要壓后。但需要謹(jǐn)記的是，在完成了最高優(yōu)先級的任務(wù)之后，管理者要做的是重置優(yōu)先任務(wù)，而不是直接轉(zhuǎn)向先前任務(wù)列表中的第二項(xiàng)。他需要重新問自己：現(xiàn)在必須做什么？這一問題通常會引出新的、不同的優(yōu)先事項(xiàng)。

我們再次以美國最著名的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇為例。根據(jù)其自傳，杰克·韋爾奇每 5 年都會自問：現(xiàn)在必須做什么？每一次他都會發(fā)現(xiàn)新的異于往常的優(yōu)先事項(xiàng)。但在決定未來 5 年工作的重心之前，韋爾奇還考慮了

另一個問題。他問自己，在必須完成的任務(wù)列表的前兩三項(xiàng)任務(wù)中，哪一項(xiàng)是他最擅長的。之后他會全力以赴去完成這項(xiàng)他最擅長的工作，其余任務(wù)則委派給其他人。卓有成效的管理者會將注意力集中在他們特別擅長的工作上。他們深知，企業(yè)的表現(xiàn)取決于高層管理者的表現(xiàn)。若高層管理者表現(xiàn)不佳，企業(yè)經(jīng)營也無法取得成效。

卓有成效的管理者的第二項(xiàng)實(shí)踐是要問：什么對企業(yè)有利？該實(shí)踐和第一項(xiàng)實(shí)踐具有同等重要性。作為卓有成效的管理者，他們不會考慮某件事是否利于企業(yè)所有者、股東、雇員或者管理者。當(dāng)然，他們清楚，如果確定了績效目標(biāo)，那么無論是股東、雇員還是管理者，都需要支持或至少默許相應(yīng)的決策。他們知道市盈率決定了資金成本，因此無論對于股東還是企業(yè)本身，股價都非常重要；但他們也明白，一項(xiàng)不適合企業(yè)的決策終究不會利于任何利益相關(guān)者。

對于家族擁有或者家族經(jīng)營的企業(yè)來說，第二項(xiàng)實(shí)踐尤其重要，特別是當(dāng)他們在制定有關(guān)人事決策時。在大部分國家中，家族擁有或家族經(jīng)營的企業(yè)都是非常普遍的企業(yè)組織形式。在成功的家族企業(yè)中，親屬的表現(xiàn)只有在超出所有同級別非親屬時，方可獲得職位晉升。舉個例子，杜邦公司早期是一家家族經(jīng)營企業(yè)，其所有高級管理者（財務(wù)總管和律師除外）都是家族成員。創(chuàng)始人的所有男性后代被安排在公司的初級崗位。在初級崗位以外，家族成員的任何升遷，都需要交由一個主要由非家族經(jīng)理人組成的評審小組審核。家族成員只有在能力及表現(xiàn)上全面超出同級別的所有其他雇員，才能獲得評審小組批準(zhǔn)得到晉升。

J. Lyons ＆ Company（現(xiàn)在隸屬于一家大型企業(yè)集團(tuán)） 曾是一家取得了巨大成功的英國家族企業(yè)，在其掌控英國食品服務(wù)及酒店業(yè)的 100 年里，也一直奉行這個規(guī)則。

提出什么對企業(yè)有利這一問題并不保證能做出正確的決策。再聰明能干的管理者也是人，也會犯錯誤、有偏見。但如果不能提出這一問題，則一定會做出錯誤的決策。