第四節(jié)  組織結(jié)構(gòu)的基本形式及發(fā)展趨勢(shì)
組織結(jié)構(gòu)是在部門(mén)、職位、職責(zé)、職權(quán)之間建立相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上，由組織結(jié)構(gòu)橫向設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)縱向設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物。組織結(jié)構(gòu)的類型不同，其功能和應(yīng)用范圍也不同。
一、直線制組織結(jié)構(gòu)
直線制組織結(jié)構(gòu)是發(fā)展歷史最長(zhǎng)的一種組織結(jié)構(gòu)形式，它起源于手工業(yè)的作坊式組織活動(dòng)。直線制組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有職能部門(mén)，自上而下的管理層承擔(dān)全部職能管理任務(wù)，實(shí)行集權(quán)式管理，如圖6-2所示。
 
圖6-2  直線制組織結(jié)構(gòu)
直線制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)為：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，職責(zé)明確，管理成本低，便于統(tǒng)一指揮。其主要缺點(diǎn)為：下級(jí)缺乏自主權(quán)，橫向聯(lián)系協(xié)調(diào)難度大，管理者負(fù)擔(dān)重，信息傳遞速度慢。直線制組織結(jié)構(gòu)僅適用于規(guī)模小、管理內(nèi)容簡(jiǎn)單的組織，如小型商場(chǎng)、小型加工廠等。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)
職能制組織結(jié)構(gòu)為了克服直線制組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有職能部門(mén)的缺陷，增設(shè)若干個(gè)職能部門(mén)，不同程度地減輕了直線管理者的負(fù)擔(dān)。在職能制組織結(jié)構(gòu)中，參謀型管理者與直線管理者都有權(quán)指揮和命令下級(jí)，而下級(jí)必須接受參謀型管理者與直線管理者的管理，如圖6-3所示。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)為：按職能分工，有利于專業(yè)化管理。其主要缺點(diǎn)為：容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門(mén)的矛盾，不利于統(tǒng)一指揮。
 
圖6-3  職能制組織結(jié)構(gòu)


在管理實(shí)踐中，職能制組織結(jié)構(gòu)并不實(shí)用，僅是一種理論假設(shè)。但在管理理論研究中，職能制組織結(jié)構(gòu)為創(chuàng)建更科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)，提供了一定的理性啟示。
三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)
直線職能制組織結(jié)構(gòu)是吸收直線制組織結(jié)構(gòu)及職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，由二者相  互嫁接的綜合體。它以直線制組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，兼顧職能制組織結(jié)構(gòu)原理，使組織在集中管理中實(shí)現(xiàn)按職能分工。尤其是使參謀型管理者無(wú)權(quán)直接指揮或命令下級(jí)，必須通過(guò)直線管理者才能下達(dá)指令，對(duì)下級(jí)僅享有指導(dǎo)權(quán)，如圖6-4所示。
 
圖6-4  直線職能制組織結(jié)構(gòu)


直線職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)為：有利于專業(yè)化管理和統(tǒng)一指揮。其主要缺點(diǎn)為：由于權(quán)力集中而使下級(jí)缺乏自主權(quán)；職能部門(mén)之間聯(lián)系不緊密，不利于協(xié)調(diào)；信息渠道容易阻塞。直線與職能制組織結(jié)構(gòu)適合組織規(guī)模不大、管理內(nèi)容比較簡(jiǎn)單的組織。
四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是按照組織具有類似獨(dú)立法人資格的組織單元來(lái)劃分的組織架構(gòu)，其中組織單元被稱之為事業(yè)部。劃分事業(yè)部的一個(gè)重要原則是合并同類業(yè)務(wù)，理順業(yè)務(wù)管理鏈條，消除事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一政策、分權(quán)管理的一種組織形態(tài)，即組織高層管理者主要從宏觀管理的角度，為各個(gè)事業(yè)部制定方針政策，而事業(yè)部管理者從微觀的角度，在利益、責(zé)任和環(huán)境相對(duì)獨(dú)立的條件下，自主地帶領(lǐng)組織成員創(chuàng)造價(jià)值，如圖6-5所示。
 
圖 6-5  事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)


事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)為：事業(yè)部?jī)?nèi)自成體系、屬于相互獨(dú)立的單位，有利于發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的積極性，有助于培養(yǎng)綜合性的管理人才和增強(qiáng)組織整體的環(huán)境適應(yīng)性；有利于專業(yè)化管理，提高組織整體管理效能；有利于高層管理者擺脫日�，嵤�，集中精力搞好戰(zhàn)略決策等大事。其主要缺點(diǎn)為：各事業(yè)部都有職能部門(mén)，造成機(jī)構(gòu)重疊；管理層多，管理成本高；各事業(yè)部之間獨(dú)立性很強(qiáng)，相互協(xié)調(diào)的難度大，容易產(chǎn)生本位主義，忽視組織整體利益。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合大規(guī)模企業(yè)，尤其是集團(tuán)企業(yè)。
五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由橫向和縱向兩種管理系統(tǒng)相互融合而形成的，如圖 6 -6所示。從縱向分析，每—列是由同一職能部門(mén)提供的專業(yè)人員構(gòu)成，他們繼續(xù)服從原所在職能部門(mén)的命令與安排，接受原所在職能部門(mén)的指揮；從橫向分析，每一行（第一行除外）都是由項(xiàng)目小組成員組成的項(xiàng)目服務(wù)團(tuán)隊(duì)，這些成員是項(xiàng)目小組需要的各類人才，為項(xiàng)目攻關(guān)服務(wù)，接受項(xiàng)目小組的管理。    
 
圖6-6  矩陣制組織結(jié)構(gòu)


在管理實(shí)踐中，一個(gè)組織有時(shí)需要同時(shí)開(kāi)發(fā)與研究若干個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目需要相關(guān)職能部門(mén)為之配備不同技術(shù)特長(zhǎng)的人員。項(xiàng)目小組是為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與研究而形成的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目完成之后，項(xiàng)目小組便解散，其成員仍返回原職能部門(mén)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)為：通過(guò)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與研究，將各個(gè)職能部門(mén)聯(lián)系在一起，有助于各職能部門(mén)之間相互合作與配合，增強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系；有利于發(fā)揮專業(yè)人員的技術(shù)專長(zhǎng)。其主要缺點(diǎn)為：項(xiàng)目小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易使其無(wú)所適從；由于項(xiàng)目小組具有臨時(shí)性，所以，穩(wěn)定性差。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與研究的臨時(shí)性組織和松散式管理的高技術(shù)企業(yè)。
六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)
1．組織結(jié)構(gòu)扁平化
組織結(jié)構(gòu)扁平化是指通過(guò)減少管理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)、裁減人員而建立起來(lái)的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)隊(duì)組織，具有敏捷、靈活、快速、高效的特點(diǎn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息技術(shù)的發(fā)展使得知識(shí)在管理者與勞動(dòng)者之間共享，企業(yè)組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的嚴(yán)格限制，縱橫交錯(cuò)的信息渠道造就了這種組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)。
德魯克曾經(jīng)指出，由于現(xiàn)代企業(yè)組織由知識(shí)化專家組成，企業(yè)應(yīng)該是由平等的人和同事們形成的組織，沒(méi)有高低之分，每個(gè)人的業(yè)績(jī)都是由他對(duì)組織的貢獻(xiàn)而不是由地位高低來(lái)決定的。因此，現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)該由老板和下屬組成，必須由平等團(tuán)隊(duì)組成。組織扁平化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要是如何通過(guò)一個(gè)精益組織，對(duì)組織所擁有的知識(shí)和信息進(jìn)行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場(chǎng)、面向用戶。為了這種知識(shí)與信息的整合、創(chuàng)造和管理，扁平化組織不是以職能為單位，而是形成一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)的知識(shí)團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)將個(gè)體和組織結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)用戶知識(shí)的顯性化和實(shí)體化，最終形成完整、統(tǒng)一的知識(shí)共享平臺(tái)。扁平化組織的運(yùn)作核心是通過(guò)這種知識(shí)團(tuán)隊(duì)的自我管理，不斷釋放整體知識(shí)的能量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和擴(kuò)展。但是，需要注意的是，扁平化并不是簡(jiǎn)單地減少管理層次，而是需要在組織內(nèi)進(jìn)行面向顧客的橫向型流程再造。
2．組織制度非層級(jí)化
組織制度的非層級(jí)化表現(xiàn)在高層與低層之間的差距和等級(jí)觀念弱化，在同一層級(jí)從事不同職能工作的員工之間的橫向交流增多；員工向多面手發(fā)展。組織內(nèi)部進(jìn)行充分授權(quán)，個(gè)人或內(nèi)部組織的自主性、獨(dú)立性增強(qiáng)。在不同層級(jí)之間建立的跨層級(jí)小組或團(tuán)隊(duì)增多，組織內(nèi)部之間的橫向和縱向協(xié)調(diào)增加。
3．組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化
隨著信息技術(shù)的飛躍發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級(jí)階層，就可實(shí)現(xiàn)部門(mén)與部門(mén)、人與人之間直接的信息交流。組織內(nèi)部的這種無(wú)差別、無(wú)層次的復(fù)雜的信息交流方式，極大地刺激了組織中的信息載體和運(yùn)用主體。組織網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展相對(duì)于行政組織而言，其本質(zhì)特征在于，強(qiáng)調(diào)通過(guò)全方位的交流與合作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了組織之間超越市場(chǎng)交易關(guān)系的密切合作，也包括了組織內(nèi)部各部門(mén)之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系，而且這些交流與合作是以信息、技術(shù)為支撐的，并將隨著信息、技術(shù)的發(fā)展而得到不斷的強(qiáng)化。
組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和組織間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在組織內(nèi)部打破部門(mén)界限，各部門(mén)及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識(shí)在組織內(nèi)快速傳播，實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。組織間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò)�？v向網(wǎng)絡(luò)指由行業(yè)中處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的組織共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織，例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)。例如，通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的組織所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些組織之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來(lái)，在一定程度上相互依存。
4．組織結(jié)構(gòu)柔性化
消費(fèi)者的需求日益?zhèn)�性化、多樣化和復(fù)雜化，市場(chǎng)更加具有不確定性和多變性，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從機(jī)械式組織到有機(jī)式（柔性化）組織的變革。柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時(shí)的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。柔性組織結(jié)構(gòu)注重組織系統(tǒng)的開(kāi)放性和合作性，可以充分利用組織的內(nèi)外部資源，增強(qiáng)組織對(duì)市場(chǎng)變化與競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力，保持組織系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)穩(wěn)定。柔性組織一般由兩部分組成：為保證完成組織固有戰(zhàn)略任務(wù)而組建的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)和組織柔性化的具體部分——為完成組織所面臨的新任務(wù)而形成的臨時(shí)組織機(jī)構(gòu)。
5．內(nèi)部組織團(tuán)隊(duì)化
為了克服金字塔組織的缺陷，提高組織對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力，許多組織開(kāi)始建立起了團(tuán)隊(duì)工作小組。這種團(tuán)隊(duì)組織實(shí)質(zhì)上是自主性和合作性在更高層次上統(tǒng)一起來(lái)的一種組織，主要有兩種類型：圍繞著組織核心業(yè)務(wù)而形成的比較穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)和為了短期開(kāi)發(fā)或解決某以專門(mén)問(wèn)題而建立的流動(dòng)性工作團(tuán)隊(duì)。
第五節(jié)  組織的運(yùn)作機(jī)制
組織的運(yùn)作機(jī)制與效率決定了組織中的人如何行動(dòng)，在工作中遵循怎樣的程序與規(guī)則。相似的結(jié)構(gòu)形式，由于組織的運(yùn)作機(jī)制不同，也可能有極為不同的管理效果。
一、描述組織運(yùn)作機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)
描述與比較組織運(yùn)作機(jī)制的特征與差異，需要建立具有可比性的標(biāo)準(zhǔn)。
1．正規(guī)化
正規(guī)化反映了一個(gè)組織運(yùn)用正式的規(guī)章制度、作業(yè)規(guī)則、內(nèi)部文件來(lái)引導(dǎo)和約束員工行為以及組織內(nèi)部活動(dòng)的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，各種行為規(guī)則越詳細(xì)嚴(yán)密，工作程序越是標(biāo)準(zhǔn)化，組織運(yùn)作的正規(guī)化程度就越高。正規(guī)化程度低的組織則更多地依靠各部門(mén)之間的協(xié)商、配合與員工的主動(dòng)合作來(lái)運(yùn)營(yíng)，員工對(duì)怎樣完成工作任務(wù)有較大的自主權(quán)，組織制定較少的規(guī)范準(zhǔn)則。
正規(guī)化程度與組織的規(guī)模沒(méi)有必然的聯(lián)系，小型組織也可以是高度正規(guī)化的，但一個(gè)組織的正規(guī)化程度與員工的自主決策空間呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。高正規(guī)化的組織由于內(nèi)部運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化程度較高，往往有較強(qiáng)的執(zhí)行力，其管理模式具有較高的可復(fù)制性。銀行、航空、鐵路運(yùn)輸、電力供應(yīng)等要求穩(wěn)定運(yùn)作的行業(yè)以及服務(wù)行業(yè)的連鎖店等都是高度正規(guī)化的組織。此外，正規(guī)化程度受組織文化及領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格影響較大，在同一個(gè)組織內(nèi)的正規(guī)化程度也有差別，比如一個(gè)大型制造企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)需要高度正規(guī)化，而研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷部門(mén)就需要有較大的工作自主權(quán)，高度正規(guī)化不利于激發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新。
2．復(fù)雜性
復(fù)雜性是指組織內(nèi)部分工的細(xì)化程度、分支機(jī)構(gòu)的地理分布狀況及管理職位數(shù)量。一個(gè)組織的縱向?qū)哟味嗷蛩�平方向上的部門(mén)分化多，或分支機(jī)構(gòu)的地理跨度大，都是組織復(fù)雜性增加的標(biāo)志，它們都意味著協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的工作量和工作難度增加。一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模越大、業(yè)務(wù)種類越多的組織，其復(fù)雜性亦越大。如果一個(gè)組織復(fù)雜性高而正規(guī)化低，則很可能由于許多不確定的行為而影響組織運(yùn)作的效率，甚至出現(xiàn)混亂無(wú)序的局面。
3．集權(quán)度
集權(quán)度是指組織中各項(xiàng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力在組織內(nèi)不同管理層次間的分散與集中狀況。如果一個(gè)組織在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的大、小問(wèn)題都要由下至上逐級(jí)上報(bào)，由高層管理者作出決定，并選擇行動(dòng)方案后再自上向下傳達(dá)執(zhí)行；或者高層管理者在做重要決策時(shí)基本上不征求基層人員的意見(jiàn)，那么這個(gè)組織就是一個(gè)高度集權(quán)化的組織。反之，中、下層管理人員在各自的職責(zé)范圍內(nèi)擁有自主決策和直接處理同級(jí)問(wèn)題的權(quán)力，在組織重大決策中有一定的發(fā)言權(quán)，那么這個(gè)組織就是一個(gè)集權(quán)程度低的分權(quán)型組織。
4．人員比率
人員比率是指承擔(dān)各種不同工作任務(wù)的人員在組織成員總數(shù)中所占的百分比。比如行政人員比率、專業(yè)技術(shù)人員比率、直接面對(duì)主要業(yè)務(wù)工作的一線人員比率等。這些比率都會(huì)對(duì)組織的運(yùn)作機(jī)制和最終績(jī)效產(chǎn)生重要影響。假如一個(gè)組織中行政人員比率過(guò)大，就難免出現(xiàn)辦事程序煩瑣、整體效率下降的現(xiàn)象。
二、組織運(yùn)作機(jī)制的基本模式
綜合分析與比較上述四個(gè)方面的差異，可以把組織分為總體特征和運(yùn)行機(jī)制明顯不同的兩種基本模式——機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。
1．機(jī)械式組織
傳統(tǒng)的機(jī)械式組織管理幅度小、管理層次多，制定了大量嚴(yán)格周密的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，高度標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化、集權(quán)化的運(yùn)行機(jī)制將組織成員的個(gè)人判斷與偏好降到最低限度，整個(gè)組織像高效率的機(jī)器一樣在嚴(yán)密的控制之下運(yùn)轉(zhuǎn)，可以盡量避免模糊性，如政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、發(fā)電廠、鐵路運(yùn)輸?shù)纫�求穩(wěn)定運(yùn)行的組織。
2．有機(jī)式組織
有機(jī)式組織是以低復(fù)雜性、分權(quán)化和擁有多個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)、跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)為特征的具有高度彈性的組織。有機(jī)式組織一般只有很少的正式規(guī)則和直接控制，更多地借助于組織文化引導(dǎo)員工行為。這類組織的成員一般具有較高的專業(yè)技能和個(gè)人素質(zhì)，會(huì)自覺(jué)地依照組織需要解決工作中的大多數(shù)問(wèn)題，松散、靈活的結(jié)構(gòu)有助于組織成員對(duì)運(yùn)作中的不確定性因素和意外事件迅速作出反應(yīng)，進(jìn)行調(diào)整，并為個(gè)人創(chuàng)意的發(fā)展預(yù)留了空間。廣告公司或?qū)�業(yè)咨詢公司等要求有極強(qiáng)應(yīng)變能力的組織結(jié)構(gòu)，學(xué)校、研究機(jī)構(gòu)等需要能促進(jìn)發(fā)揮想象力、創(chuàng)造力的組織，它們都屬于有機(jī)式組織。
三、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)
組織內(nèi)制定戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策，調(diào)配資源，采取行動(dòng)解決問(wèn)題及命令指揮、考核獎(jiǎng)懲等管理權(quán)限是啟動(dòng)和維系組織運(yùn)作的基本力量，這些權(quán)力在組織不同管理層次之間集中與分散的程度制約著組織的運(yùn)作狀態(tài)，也影響著組織內(nèi)上下級(jí)之間的關(guān)系。顯然，這些權(quán)力都是與管理職位相連的制度權(quán)力，而制度權(quán)力的實(shí)質(zhì)是決策權(quán)力，即決定做什么、怎樣做與由誰(shuí)來(lái)做的權(quán)力。一般認(rèn)為，集權(quán)是指組織的決策權(quán)較多地由高層管理者集中掌握，而分權(quán)則是指決策權(quán)較多地分散于組織的中低層管理者來(lái)掌握與運(yùn)用。事實(shí)上,集權(quán)與分權(quán)是同時(shí)存在的兩種傾向，是一個(gè)相對(duì)的概念，走向極端的絕對(duì)集權(quán)與絕對(duì)分權(quán)就只剩下了個(gè)體，組織不復(fù)存在。不同組織之間，只有集權(quán)與分權(quán)程度的差別。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，最具有實(shí)際意義的問(wèn)題是集權(quán)與分權(quán)對(duì)組織的運(yùn)作有何影響，以及哪些權(quán)力集中、哪些權(quán)力適當(dāng)分散更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（一）集權(quán)傾向與過(guò)度集權(quán)的弊端
由于集權(quán)有利于保證組織政策的統(tǒng)一性，并能促進(jìn)組織的各個(gè)層次行動(dòng)一致，能迅速地貫徹執(zhí)行已作出的決策以提高組織運(yùn)作效率，因而組織中往往自發(fā)地存在著集權(quán)的傾向。那些個(gè)人能力較強(qiáng)，在組織由小到大的發(fā)展過(guò)程中或組織處于困境時(shí)能力挽狂瀾，做出過(guò)較大貢獻(xiàn)的高層主管往往會(huì)在實(shí)際上強(qiáng)化集權(quán)程度。尤其是那些有強(qiáng)烈的權(quán)力偏好，希望他人和下屬絕對(duì)服從的領(lǐng)導(dǎo)者，在缺乏內(nèi)外監(jiān)督機(jī)制，不需要對(duì)決策后果承擔(dān)責(zé)任的環(huán)境中，更會(huì)有意識(shí)地將集權(quán)制度化。
然而，現(xiàn)代社會(huì)組織規(guī)模大型化、組織活動(dòng)多樣化和外部環(huán)境復(fù)雜多變的特點(diǎn)使高度集權(quán)的弊端日益暴露。首先，高度集權(quán)有可能從正確性和及時(shí)性兩個(gè)方面損害決策的質(zhì)量。在高度集權(quán)的組織中，日常運(yùn)作中發(fā)生的大小問(wèn)題都要層層上報(bào)請(qǐng)示，由高層主管決策后再采取行動(dòng)。一方面信息傳遞中的扭曲可能使高層主管對(duì)問(wèn)題的了解偏離實(shí)際，影響決策的正確性；同時(shí)，事無(wú)巨細(xì)都由高層主管拍板，其考慮重大問(wèn)題的時(shí)間和精力都被占用，決策失誤的可能性增加，而一旦決策失誤，集權(quán)所具有的統(tǒng)一性、效率性都只會(huì)迅速地?cái)U(kuò)大損失。另一方面由于上傳下達(dá)的過(guò)多環(huán)節(jié)會(huì)耽誤時(shí)間而加重?fù)p失或因情況已變化而貽誤戰(zhàn)機(jī)。其次，組織的決策、管理權(quán)限過(guò)度集中會(huì)極大地壓抑組織成員的工作熱情和創(chuàng)造性，基層管理者習(xí)慣于機(jī)械被動(dòng)地執(zhí)行命令，缺少發(fā)表意見(jiàn)和參與決策的機(jī)會(huì)，會(huì)損害其積極性、主動(dòng)性，從而降低組織的活力。再次，組織內(nèi)各個(gè)部門(mén)和中、下層管理職位權(quán)限很少，缺乏自我調(diào)整的能力，也削弱了整個(gè)組織對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變能力，這一切都會(huì)對(duì)組織的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生極大的危害。
（二）分權(quán)傾向與分權(quán)的限制
正因?yàn)檫^(guò)度集權(quán)的弊端，近年來(lái)組織中分權(quán)的趨勢(shì)明顯，尤其是當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大、組織內(nèi)的單位增多、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)分散之時(shí)，中下層主管會(huì)有很強(qiáng)的分權(quán)要求，希望獲得更多自主決策和自治的權(quán)力。擴(kuò)大分權(quán)，減輕高層主管的決策負(fù)擔(dān)不僅有助于消除過(guò)度集權(quán)的弊病，也有利于增加組織的活力，在實(shí)踐中培養(yǎng)更多能獨(dú)當(dāng)一面的綜合型管理人才。
然而，決策權(quán)力的分散也受到兩個(gè)限制。一是有可能破壞組織政策的統(tǒng)一性，帶來(lái)組織活動(dòng)失控的風(fēng)險(xiǎn)。如果各層次、各部門(mén)都從局部利益出發(fā)制定規(guī)則、措施，尤其是在某些原則問(wèn)題上自訂規(guī)矩，必然引起某種混亂，最終損害組織的整體利益。二是基層管理人員所具備的素質(zhì)和能力參差不齊。基層管理者具有能夠正確、有效地運(yùn)用決策權(quán)的能力，分權(quán)才能取得好效果，否則經(jīng)常發(fā)生一些大大小小的失誤反過(guò)來(lái)只會(huì)給上級(jí)主管添麻煩，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而，任何組織都應(yīng)該綜合考慮多方面的因素，從本組織的實(shí)際情況出發(fā)，慎重把握好集權(quán)與分權(quán)的合理尺度。一般來(lái)說(shuō)，關(guān)系到組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，需集中組織財(cái)力進(jìn)行較多資源投人的重大問(wèn)題決策權(quán)要集中在最高管理層，但主要影響本部門(mén)工作和高度程序化問(wèn)題的決策權(quán)及處理時(shí)間性強(qiáng)的問(wèn)題、須及時(shí)采取措施的權(quán)力應(yīng)適當(dāng)分散在相應(yīng)管理層次，那些基層管理人員素質(zhì)能力偏低的組織適于較多集權(quán)。
（三）分權(quán)的途徑
組織的分權(quán)主要通過(guò)制度分權(quán)和授權(quán)兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)。制度分權(quán)是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)或在組織變革過(guò)程中，按照工作任務(wù)的要求將一定的決策權(quán)限劃分到相應(yīng)的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認(rèn)的、相對(duì)穩(wěn)定的分權(quán)方式。授權(quán)是指主管人員在實(shí)際工作中為調(diào)動(dòng)下屬的積極性和提高工作效率將屬于本職位的部分職權(quán)委讓給向其直接報(bào)告工作的下屬或某些職能部門(mén)，使他們?cè)谝欢ǖ谋O(jiān)督之下自主解決問(wèn)題，處理業(yè)務(wù)。授權(quán)者應(yīng)指導(dǎo)、監(jiān)督被授權(quán)者的工作，對(duì)其行為承擔(dān)最終責(zé)任。因而，授權(quán)不宜過(guò)多，且要保證在能夠?qū)嵭杏行Э刂频姆秶�之�?nèi)。授權(quán)者還應(yīng)及時(shí)檢查核實(shí)授權(quán)后的工作績(jī)效，以便決定是否進(jìn)一步擴(kuò)大授權(quán)。從理論上說(shuō)，授權(quán)有較大的靈活性，授權(quán)者在需要的時(shí)候隨時(shí)可收回委授的權(quán)力，但在實(shí)踐中，過(guò)于頻繁地授權(quán)、收權(quán)會(huì)造成一定的混亂，故授權(quán)也應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，往往與制度分權(quán)相互配合使用。
授權(quán)在無(wú)形中延伸了管理者的能力，幫助管理者既能集中時(shí)間、精力、知識(shí)去完成最重要的工作任務(wù)，又能有效地借助他人的力量去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。善于授權(quán)既是管理者的能力，也是提高管理水平的有效方法。授權(quán)的過(guò)程一般需要完成以下四個(gè)環(huán)節(jié)的工作：
（1）科學(xué)地分派需要執(zhí)行和完成的工作任務(wù)；
（2）合理授予采取行動(dòng)和在一定條件下處理問(wèn)題的權(quán)力并界定權(quán)限范圍；
（3）明確受權(quán)人完成任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)以及可能得到的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，依據(jù)“職以能授、爵以功授”的原則正確地選擇受權(quán)者，做到權(quán)、能、責(zé)、利相互平衡；
（4）確認(rèn)對(duì)受權(quán)者的權(quán)力使用情況和完成任務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整授權(quán)的監(jiān)控權(quán)，這是保證授權(quán)取得良好效果的重要措施。
在我國(guó)，長(zhǎng)期的“人治”傳統(tǒng)和缺乏制度約束助長(zhǎng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中的“集權(quán)”傾向，從理論上清醒地認(rèn)識(shí)集權(quán)與分權(quán)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，有助于提高用好集權(quán)、分權(quán)的自覺(jué)性。
【寓教于樂(lè)】
我是來(lái)辦事的—熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等
某人到一個(gè)地方去辦事，停車的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有停車位，于是他只好把車停在了馬路邊上。他特意在雨刷下留了一張紙條，上面寫(xiě)著：“我是來(lái)辦事的。”
他辦完事回來(lái)的時(shí)候，雨刷下多了一張罰單，而且在他原來(lái)的紙條上附加了一行批注：“我也是來(lái)辦事的。”
【點(diǎn)評(píng)】理由的合理性并不能抗衡制度的權(quán)威性，觸犯制度者必將受到相應(yīng)的懲處。
【探源】熱爐法則是由西方管理學(xué)家提出的懲罰原則，它的觀點(diǎn)為：“有人在工作中違反了規(guī)章制度，就像去碰觸一個(gè)燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰，即規(guī)章制度面前人人平等。”熱爐法則強(qiáng)調(diào)如下四個(gè)懲處法則：
1.預(yù)警性原則。熱爐通紅，不用手去摸就知道爐子是熱的，會(huì)燙傷人的。公司的管理制度要明確地告訴每一個(gè)員工，使之有一個(gè)明確的行為取向。
2.必然性原則。每當(dāng)有人觸摸到熱爐時(shí)，無(wú)論采取什么方式觸摸，都肯定會(huì)被灼傷。公司內(nèi)只要發(fā)生違反制度的行為，相應(yīng)的懲罰就尾隨而至。
3.即刻性原則。當(dāng)有人碰到火爐時(shí)，立即就會(huì)被燙，對(duì)于任何人而言，沒(méi)有一點(diǎn)時(shí)間緩沖的余地。公司的管理制度應(yīng)適用于任何人，而且違反制度的行為與處罰之間間隔的時(shí)間不宜太長(zhǎng)，否則，起不到好的罰戒、教育作用。
4.公平性原則。“熱爐”沒(méi)有任何“彈性”，無(wú)論什么人，無(wú)論何時(shí)何地，只要觸摸了“熱爐”，都會(huì)被灼傷。王子犯法與民同罪，在公司管理制度面前，人人平等，尤其是管理者對(duì)于自己倡導(dǎo)的制度更應(yīng)該身體力行。
制度的存在并不是為了執(zhí)行懲處，而是約束與公司價(jià)值觀相左的行為，將企業(yè)文化確確實(shí)實(shí)地內(nèi)化為員工實(shí)際的行為。海爾集團(tuán)規(guī)定所有員工都必須靠右行，在離開(kāi)座位時(shí)則需將椅子推進(jìn)桌洞里，任何人違反這一規(guī)定都將被課以罰款。奧克斯集團(tuán)明令規(guī)定開(kāi)會(huì)時(shí)不得有手機(jī)鈴聲，如果違反的話，鈴聲每響一次罰款50美元。
熱爐法則強(qiáng)調(diào)違反制度所付出的代價(jià)，當(dāng)員工為違反制度所支付的代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)成本時(shí)，自會(huì)漸漸地減少挑戰(zhàn)公司制度的行為，將遵守制度視為自覺(jué)的行動(dòng)。
【管理者定律】
弼馬瘟效應(yīng)
弼馬瘟效應(yīng)：兩千多年前，我國(guó)一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴，以避馬瘟。據(jù)有關(guān)專家分析，因?yàn)楹镒犹煨院脛?dòng)，這樣可以使一些神經(jīng)質(zhì)的馬得到一定的訓(xùn)練，使馬從易驚易怒的狀態(tài)中解脫出來(lái)，對(duì)于突然出現(xiàn)的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺(jué)的，只有在疲憊和體力不支或生病時(shí)才臥倒休息。在馬廄中養(yǎng)猴，可以使馬經(jīng)常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對(duì)吸血蟲(chóng)病的抵抗能力。在馬廄中養(yǎng)猴，以“避惡，消百病”，養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”，“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應(yīng)。
1860年，林肯當(dāng)選為美國(guó)總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來(lái)拜訪林肯，正巧看見(jiàn)參議員蔡思從林肯的辦公室走出來(lái)。于是，巴恩對(duì)林肯說(shuō)：“如果您要組閣，千萬(wàn)不要將此人選入，因?yàn)樗�是個(gè)自大的家伙，他甚至認(rèn)為自己比您還要偉大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您還知道有誰(shuí)認(rèn)為他自己比我偉大得多的？”“不知道，”巴恩答道：“您為什么要這樣問(wèn)呢？”
林肯說(shuō)：“因?yàn)槲蚁氚阉麄內(nèi)�部選入我的內(nèi)閣。”
事實(shí)上，蔡思確實(shí)是個(gè)極其自大且妒忌心極重的家伙，他狂熱地追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，不料落敗于林肯，最后，只坐了第三把交椅——財(cái)政部長(zhǎng)。不過(guò)，這個(gè)家伙確實(shí)是個(gè)大能人，在財(cái)政預(yù)算與宏觀調(diào)控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過(guò)各種手段盡量減少與他的沖突。
后來(lái)，《紐約時(shí)報(bào)》的主編享利·雷蒙頓拜訪林肯的時(shí)候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯以他一貫的幽默口吻對(duì)亨利說(shuō)：“你不是在農(nóng)村長(zhǎng)大的嗎?那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農(nóng)場(chǎng)里耕地，我趕馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時(shí)間它卻跑得飛快，到了地頭這才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落了。我的兄弟問(wèn)我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說(shuō)：哎呀，就是因?yàn)橛心羌一�，馬才跑得那么快的呀。”然后，林肯意味深長(zhǎng)地對(duì)亨利說(shuō)：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我還不想打落它。”
林肯所說(shuō)的馬蠅實(shí)際上就是另外一種“弼馬瘟”。由于馬蠅的存在，馬匹變得更勤快了。
馬群為何總是給人以充滿活力的感覺(jué)?因?yàn)轳R蠅對(duì)它的叮咬時(shí)刻都不放松。在任何一個(gè)馬群里，都可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)充滿哲理的現(xiàn)象：馬蠅會(huì)不時(shí)地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬后，疼癢難忍，便用尾巴不停地驅(qū)趕；若拂之不去，就會(huì)發(fā)足狂奔，企圖將其甩掉。結(jié)果被叮咬的馬不僅沒(méi)有血盡身亡，反而由于不停運(yùn)動(dòng)，生命力更加旺盛。
【點(diǎn)評(píng)】從某種程度上說(shuō)，企業(yè)組織類似于馬群。而那些個(gè)性鮮明、我行我素，同時(shí)又是能力超強(qiáng)、充滿質(zhì)疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”，或者是“弼馬瘟”。在一些組織中，他們被叫做“問(wèn)題員工”，甚至上了“黑名單”，因?yàn)樗麄冸y于管理。
實(shí)際上，在一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織中，也應(yīng)該配備“弼馬瘟”式的人物，以增強(qiáng)員工的活力，避免疲沓和懈怠，進(jìn)而增進(jìn)整個(gè)組織的活力。
人們常說(shuō)：人的工作是最難做的。一個(gè)管理者的最大成就是，構(gòu)建并統(tǒng)帥一支具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團(tuán)隊(duì)。你需要像林肯一樣，運(yùn)用自己的智慧，利用“馬蠅”效應(yīng)，把一些很難管理而又十分關(guān)鍵的員工團(tuán)結(jié)在一起，充分發(fā)揮他們的作用，不斷為公司創(chuàng)造更大績(jī)效。
【經(jīng)典管理故事】
諸葛亮揮淚斬馬謖
三國(guó)時(shí)代諸葛亮和魏國(guó)打仗，諸葛亮派馬謖前去并叫他立下了軍令狀“只許勝，不許敗”。馬謖領(lǐng)兵趕到街亭，張邰的大軍也到了，兩軍相遇，馬謖把諸葛亮臨別前的安排全拋在腦后，自行其是。馬謖在軍隊(duì)指揮上顯得一片混亂，在排兵布陣上表現(xiàn)得尤為突出。街亭周圍有山，地勢(shì)險(xiǎn)峻，看到這情形，他下令放棄山下城邑，在沒(méi)有水源的山上安營(yíng)扎寨，準(zhǔn)備居高臨下攻擊魏軍。他的副將王平提醒他：“丞相臨走的時(shí)候囑咐過(guò)，要堅(jiān)守城池，在山上扎營(yíng)太冒險(xiǎn)。”馬謖自以為熟讀兵書(shū)，根本沒(méi)有把王平的提醒當(dāng)回事。王平再三勸說(shuō)，馬謖煩了，呵斥道：“軍中誰(shuí)是主帥，是聽(tīng)你的還是聽(tīng)我的？”沒(méi)有辦法，最后王平只得請(qǐng)求馬謖撥一千人馬由他率領(lǐng)在附近山下扎營(yíng)、以備不測(cè)。馬謖雖然不高興，但還是同意了王平的請(qǐng)求。
再說(shuō)張邰的魏軍看到馬謖如此排兵，大喜不已。張邰抓住馬謖用兵的弱點(diǎn)，讓魏軍將蜀軍據(jù)守的那座山包圍起來(lái)，在山下扎營(yíng)，切斷蜀軍的取水通道。一切安排妥當(dāng)，張邰下令出兵攻擊馬謖，蜀軍被圍山上，沒(méi)有水喝，連飯都吃不上。可想這支軍隊(duì)遭遇進(jìn)攻時(shí)的情景，將土們四處逃散，首尾不顧。雖然馬謖幾次組織攻擊，但都無(wú)濟(jì)于事，最終蜀軍大敗。馬謖自己率一部分人殺出重圍向西逃竄，魏兵緊追不放，好在這時(shí)山下王平得知馬謖戰(zhàn)敗，就叫兵士拼命打鼓，裝出進(jìn)攻的樣子。張邰弄不清蜀軍是怎么回事，擔(dān)心蜀兵埋伏不敢再逼近他們，這樣馬謖才撿了一條命逃回。王平的一千人馬沒(méi)損一卒，從容撤退，隨后退回祁山的蜀軍大本營(yíng)。
街亭失守，諸葛亮因此失去一個(gè)重要的軍事?lián)�點(diǎn)，他北出祁山的行動(dòng)失去了依托，無(wú)奈之下，只得將全部人馬以及歸順蜀國(guó)的千余戶百姓一并帶著退回漢中地區(qū)�；氐綕h中后，諸葛亮著手調(diào)查街亭失守的原因，很快將情況弄清了。諸葛亮下令把馬謖投入監(jiān)獄并處以極刑。斬首之時(shí),諸葛亮揮淚,在漢中的十萬(wàn)蜀軍將士亦無(wú)不垂涕。
殺了馬謖，諸葛亮心中十分難過(guò)，他親自去馬謖的靈前祭奠，想到平日里兩人相交的情誼，諸葛亮禁不住淚流滿面。有位部將見(jiàn)他如此悲傷，不禁責(zé)問(wèn)他：“從前晉楚打仗，楚國(guó)殺了大將得臣，晉文公欣喜若狂，如今天下尚未平定，您卻處決智謀出眾的人才，難道您不覺(jué)得可惜嗎?”諸葛亮含淚道：“孫武能打勝仗的重要原因是執(zhí)行軍法極為嚴(yán)明。如今四海分裂，戰(zhàn)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始，如果這時(shí)不嚴(yán)格執(zhí)行軍法，以后怎么能夠戰(zhàn)勝敵人呢?”馬謖死后，諸葛亮把他留下的兒女照顧得很好，對(duì)他們像自己的孩子一樣。
街亭之戰(zhàn)，除了處決了馬謖等幾位對(duì)戰(zhàn)敗有責(zé)任的將軍外，諸葛亮認(rèn)為王平曾多次勸阻馬謖，并且在退兵、用計(jì)保全軍隊(duì)上立了功，便把王平提拔為參軍，讓他統(tǒng)率五部兵馬。同時(shí)他反省自己，認(rèn)為自己用人不當(dāng)也應(yīng)該負(fù)責(zé)，于是上奏劉禪，要求把自己官降三級(jí)使用。后來(lái)劉禪真的下旨將葛亮官降三級(jí)，代行丞相職權(quán)。諸葛亮賞罰分明、以身作則的舉動(dòng)，讓蜀軍將士感動(dòng)不已。
【點(diǎn)評(píng)】紀(jì)律是一切制度的基石，組織與團(tuán)隊(duì)要能長(zhǎng)久存在，其重要的維系力就是團(tuán)隊(duì)紀(jì)律。要建立團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律最首要的一點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)者自己要身先士卒維護(hù)紀(jì)律。
復(fù)習(xí)思考題
1．寬管理幅度和窄管理幅度哪個(gè)更有效率？為什么？
2．為什么現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形態(tài)有扁平化的趨勢(shì)？
3．為什么多數(shù)小企業(yè)都采用按職能劃分部門(mén)的方式？
4．組織變革的阻力來(lái)自哪里？如何克服？
5．當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)改革遇到了哪些困難？
【案例分析】 
緊縮機(jī)構(gòu)的木材公司
近幾年來(lái)，匹克托普木材公司大幅度地?cái)U(kuò)展。在20世紀(jì)初，它創(chuàng)業(yè)時(shí)只是美國(guó)西北部的一個(gè)小型鋸木廠（作坊），后來(lái)它得到了森林地，開(kāi)始建造越來(lái)越大的廠房，到了70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑大幅度下降，公司又不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷售部門(mén)、膠合板廠、裝配件廠都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。
公司在威斯康星州的膠合板廠生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)大大自動(dòng)化了，但是廠里職工的工作崗位卻基本上還是50年代那個(gè)樣子。人事部經(jīng)理對(duì)剝皮車間的工作崗位設(shè)置有個(gè)新的打算。在過(guò)去那里有不少非常專業(yè)化的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，然后是三個(gè)工人剝離樹(shù)皮，再由一個(gè)工人把原木轉(zhuǎn)移到位等等。而現(xiàn)在全部過(guò)程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，由一個(gè)操作工在控制塔里操縱，運(yùn)來(lái)的原木會(huì)沿著輸送鏈逐一完成各道工序。只要給那個(gè)操作工配備兩個(gè)非技術(shù)工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木撥正或松開(kāi)就成。
對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，比以前需要更多的知識(shí)、技巧，也負(fù)有更大的責(zé)任。不過(guò)，對(duì)另外兩個(gè)工人來(lái)說(shuō)，除了像以前那樣又臟又要擔(dān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，卻只要保留最起碼的一點(diǎn)技術(shù)了。
匹克托普公司在它的頂峰時(shí)，頗為自己公司總部的工作效率自豪。成堆如山的文件里記載著成千上萬(wàn)個(gè)客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的明細(xì)賬�？涩F(xiàn)在，工廠生產(chǎn)好了便運(yùn)往各地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，他們?cè)谥付ǖ膮^(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務(wù)。再說(shuō)，公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，可以隨時(shí)調(diào)取。在匹克托普公司的重組計(jì)劃中，針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處（營(yíng)業(yè)所），每個(gè)辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)。
羅恩·班克斯是匹克托普公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)在行動(dòng)上的連續(xù)性，他堅(jiān)持他的指示要逐級(jí)下達(dá)，使每一個(gè)管理層都清楚明了新的政策與工作步驟�？偨�(jīng)理確實(shí)把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處。不過(guò)，由于銷售收入對(duì)財(cái)務(wù)資金至關(guān)重要，總經(jīng)理指示地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公司總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。那位負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚下班時(shí)視察，而總會(huì)計(jì)師喬依絲認(rèn)為不必如此，因此她不得不關(guān)照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們把精力放在明天打算干什么。有時(shí)候，她的指示與那位副總經(jīng)理的吩咐相左。
匹克托普公司在重組結(jié)構(gòu)上貨真價(jià)實(shí)的效益是減少了管理層次，許多中間管理層次再也不見(jiàn)了，留下的經(jīng)理們精神抖擻，結(jié)果呢，每個(gè)人比以前照看更多的業(yè)務(wù)。
討論題
匹克托普公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？有哪些因素會(huì)影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？
【點(diǎn)評(píng)】由于匹克托普公司組織內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生了變化，原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)新環(huán)境和新要求，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這一案例說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，只有組織結(jié)構(gòu)與組織內(nèi)部或外部環(huán)境相互協(xié)調(diào)，才有可能提高組織運(yùn)行效率。但是，該公司每天銷售情況匯報(bào)錯(cuò)位等問(wèn)題需要理順。