作者寄語：歡迎閱讀《高增長手冊》
關(guān)于科技初創(chuàng)公司早期各階段的書已經(jīng)有很多了，從融資和尋求產(chǎn)品 市場契合，到早期團隊搭建和并購退場。但接下來呢？如何將10人、20人 的小作坊發(fā)展成千人、萬人的大企業(yè)，這方面的策略建議就很少了。
這種不平衡可以通過初創(chuàng)公司存活數(shù)量來解釋。每年成立的初創(chuàng)公司有成千上萬家，大部分要么死掉，要么賣了個好價錢，都沒發(fā)展到高增長階段（也有高速增長規(guī)�；�爆發(fā)這樣的叫法）。因此，盡管許多人有開公司的經(jīng)驗，但有過規(guī)�；�經(jīng)驗的人鳳毛麟角。
處于早期階段的公司有共性，進入中后期階段的高增長公司也面臨 著一些反復出現(xiàn)的類似問題。每一家高增長公司遲早都需要應對同樣的挑戰(zhàn)：組織架構(gòu)、后期融資、企業(yè)文化、聘請高管以填補創(chuàng)始人的能力空缺、收購其他公司等等。由于大多數(shù)創(chuàng)始人都是頭一回面對這些問題，而且往往要同時處理它們，因此高增長給人的感覺就像坐超刺激的過山車。
從2004年起，我以經(jīng)營者或投資者的身份幾乎參與了初創(chuàng)公司生命周期的每一個階段。我在谷歌有1500~2000人的時候加入了進去，將近4年后，我離開了規(guī)模達到15,000人的谷歌。接著，我創(chuàng)辦了Mixer Labs（綜合實驗室）公司，后來被推特收購，當時的推特大約只有90人。作為推特的副總裁，我的任務是將推特從百人擴大到千人以上。兩年半后我離職的時候，推特已經(jīng)達到了1500人左右的規(guī)模。之后我又做了一年的CEO和COO顧問，其間公司擴張到了大約2500人。我在推特參與了規(guī)�；�方方面面的工作，包括產(chǎn)品、平臺、國際化、用戶增長、并購、招聘、組織流程、文化 等等。
我還投資過一批爆發(fā)期或高增長期的公司：愛彼迎、Coinbase（幣基）、Gusto（古斯圖）、Instacart（因斯塔卡特）、OpenDoor（歐本多爾）、Pinterest（繽趣）、Stripe、Square（方格）、Wish（維什）等等。我有時會提供實質(zhì)性的幫助，有時只是一路旁觀。
我在各種各樣的高增長公司中發(fā)現(xiàn)了相同的模式。到了規(guī)�；�階段，創(chuàng)始人、CEO和高管們總是帶著類似的問題和麻煩來找我。我之所以寫這本書，正是為了回答這些問題，從親身經(jīng)歷中抓出要點綱領。另外，我還有一個更新了好多年的博客，本書的許多章節(jié)就是從博客來的，以后我也會持續(xù)發(fā)布新內(nèi)容。本書的新增內(nèi)容和后文提到的網(wǎng)絡資料與文章的鏈接都會發(fā)布在growth.eladgil.com上。
本書的目標是提供策略層面的實戰(zhàn)建議，不像那些沒有實際公司經(jīng)營或規(guī)�；�經(jīng)驗的投資人一樣泛泛而談。我希望本書能幫到初次面對高增長和規(guī)�；�的創(chuàng)始人、CEO和雇員。
所有建議都要結(jié)合初創(chuàng)公司的具體語境才有用。我堅信，對初創(chuàng)公司來說，好的普適性建議只有一條，那就是沒有普適性建議。因此，你讀本書的時候心里要有數(shù)：這本書在很大程度上只是個人的經(jīng)驗之談，而不是放到什么公司、什么語境下都管用的萬金油紅寶書。
如果你的公司到了高增長階段，而你覺得又害怕又緊張，簡直一團亂麻，一地雞毛，別擔心。人人次都是這樣。振作起來，享受這段旅程吧！