第一節(jié)課 人力資源管理的實(shí)戰(zhàn)模型


一、人力資源的邏輯模型


做企業(yè)要有商業(yè)模型，做業(yè)務(wù)要有業(yè)務(wù)模型，做人力資源也要構(gòu)建幾個(gè)務(wù)實(shí)的人力資源模型。人力資源工作屬于職能模塊的工作，想要做出彩的話，人力資源經(jīng)理人頭腦中一定要有經(jīng)營意識，努力經(jīng)營好公司的人力資源工作，而不僅僅是做好人力資源事務(wù)性的工作！


企業(yè)經(jīng)營大體上可以分為經(jīng)營客戶和經(jīng)營人才兩條線：經(jīng)營好客戶能帶來比較好的經(jīng)濟(jì)收益；而通過人才發(fā)展體系的構(gòu)建來培養(yǎng)員工和經(jīng)營人才，使員工心甘情愿地服務(wù)企業(yè)客戶，必然會(huì)提高客戶的忠誠度，這時(shí)企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)反而成了副產(chǎn)品。


筆者依據(jù)經(jīng)營人才的理念設(shè)計(jì)了人力資源的邏輯模型，如圖1-1所示。






上述邏輯模型的最下方是人力資源的4個(gè)核心模塊：培訓(xùn)、聘用、薪酬和績效。除此之外，人力資源工作還包含任職資格、干部管理、企業(yè)文化、員工關(guān)系、職位管理、人力資源規(guī)劃、組織發(fā)展等模塊。這些都是人力資源管理的核心內(nèi)容。展示這個(gè)模型的目的不是告訴各位讀者人力資源有多少個(gè)模塊，而是想說明人力資源部門所有的工作，都是從模型最上面的兩個(gè)模塊派生出來的，即企業(yè)的戰(zhàn)略/目標(biāo)和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。


企業(yè)人力資源所有模塊的工作，究其源頭一定是業(yè)務(wù)，是從企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)需要派生出來的。如果企業(yè)人力資源管理的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略/目標(biāo)、業(yè)務(wù)價(jià)值鏈不一致，其一定是違背企業(yè)經(jīng)營初衷的。所以，人力資源從業(yè)人員在企業(yè)內(nèi)部開展人力資源工作的時(shí)候，一定要先判斷如下幾個(gè)問題：


企業(yè)的基本狀況怎么樣？


企業(yè)處于生命周期的哪個(gè)階段？


企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？


企業(yè)當(dāng)下的主要工作目標(biāo)有哪些？


企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)窃趺凑归_的？


企業(yè)當(dāng)前對人力資源工作的需求有哪些？


只有弄清楚上述幾個(gè)問題之后，我們在開展人力資源工作的時(shí)候才會(huì)做到有的放矢，不會(huì)給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來比較大的非正常的內(nèi)部干擾。


在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人力資源工作的側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。


企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，人力資源最主要的工作就是業(yè)務(wù)模型的設(shè)計(jì)，在明晰業(yè)務(wù)模型之后，需要界定業(yè)務(wù)目標(biāo)。在將業(yè)務(wù)模型和業(yè)務(wù)目標(biāo)清晰化之后，接下來的工作是人員梯隊(duì)的搭建。創(chuàng)業(yè)初期主要是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的搭建，不需要搭建特別大的職能團(tuán)隊(duì)。然后把人和資源集中投入到目標(biāo)業(yè)務(wù)中，開疆辟土。所以，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)人力資源的主要工作是人員招聘和新員工的培訓(xùn)，迅速地為企業(yè)的發(fā)展招募到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的人才以及戰(zhàn)略型人才，同時(shí)培養(yǎng)新人，使其快速適應(yīng)企業(yè)中的角色，發(fā)揮其價(jià)值。


企業(yè)在發(fā)展穩(wěn)定期，業(yè)務(wù)和人員相對比較穩(wěn)定，人力資源最主要的工作是薪酬激勵(lì)、績效激勵(lì)、人才的保留和培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)。這個(gè)階段企業(yè)業(yè)務(wù)成熟，流程規(guī)范，薪酬在同行中一般是跟隨型，不占優(yōu)勢，所以人員的激勵(lì)和人才梯隊(duì)的搭建顯得尤為重要，要為企業(yè)以后的發(fā)展保留和培養(yǎng)足夠的人才。


當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期后，人力資源最主要的工作是配合企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和退出，做好裁員和穩(wěn)定工作。在這個(gè)階段，企業(yè)的大方向應(yīng)該是培育新的增長點(diǎn)和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，原有的業(yè)務(wù)如果不能創(chuàng)新，那么就需要逐步退出經(jīng)營、維持穩(wěn)定或者整體出售給其他企業(yè)。


梁寧在《增長思維三十講》一書中把企業(yè)的發(fā)展按照規(guī)模分為四個(gè)階段：草莽企業(yè)、腰部企業(yè)、頭部企業(yè)和頂級企業(yè)。企業(yè)的每個(gè)階段對公司老板和人力資源的要求是不一樣的，如表1-1所示：






筆者的人力資源系列圖書就是在嘗試解決人力資源從業(yè)人員的角色定位、工作方向和工作要求等問題。


那價(jià)值鏈?zhǔn)鞘裁茨�？如圖1-2所示，這是一個(gè)基本的價(jià)值鏈分析示例。






從圖1-2我們可以看到，價(jià)值鏈的基本活動(dòng)包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和客戶服務(wù)。


1.市場環(huán)節(jié)


企業(yè)要通過市場活動(dòng)找到市場需求（產(chǎn)品和服務(wù)）。企業(yè)存在的核心目的是通過分工和協(xié)作提高生產(chǎn)效率，為客戶提供更多、更好的產(chǎn)品和服務(wù)。所以，市場需求分析是價(jià)值鏈分析的首要工作。


2.研發(fā)環(huán)節(jié)


要想發(fā)現(xiàn)市場需求，企業(yè)內(nèi)部要判斷能不能研發(fā)出合適的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足客戶的需求；企業(yè)的技術(shù)部門或者研發(fā)部門要做可行性分析，從技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上判斷產(chǎn)品和服務(wù)的可行性。企業(yè)在此基礎(chǔ)上再做定制性開發(fā)。


3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)


企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)出來了，那能不能生產(chǎn)出來？如果不能生產(chǎn)出來，怎么辦？當(dāng)然，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值鏈不再是直線型的，大部分是彎的，企業(yè)自己不能生產(chǎn)產(chǎn)品也不再是問題了。它們可以把生產(chǎn)外包出去后，接著做好供應(yīng)商的管理即可。在這方面，蘋果公司和小米公司做得非常好！合格的供應(yīng)商管理成為關(guān)鍵能力。


4.銷售環(huán)節(jié)


產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，如果不能銷售出去，實(shí)際上就變成了庫存，成為沉沒成本，這對企業(yè)是非常不利的。有市場需求，說明市場中有企業(yè)的客戶，但不一定是你的客戶。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的客戶和客戶的價(jià)值差異是比較明顯的，如果不能把用戶轉(zhuǎn)化成你的客戶，那么生產(chǎn)的越多，問題就越大，所以銷售環(huán)節(jié)很重要！


5.客戶服務(wù)環(huán)節(jié)


通過前面4個(gè)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品到達(dá)客戶手中，再通過技術(shù)服務(wù)和客戶服務(wù)讓客戶滿意，以達(dá)到重復(fù)銷售的目的。


以上5個(gè)步驟是企業(yè)價(jià)值鏈的基本活動(dòng)。一般企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，都會(huì)從這幾個(gè)方面去考慮，確定年度計(jì)劃時(shí)，也會(huì)從這幾個(gè)方面去設(shè)計(jì)。但是，當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃或者年度計(jì)劃在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程中展開后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有遺漏項(xiàng)目：


在哪里生產(chǎn)？這會(huì)涉及廠房或者設(shè)備，屬于行政管理范疇。


誰來生產(chǎn)？這屬于人力資源管理范疇。


用多少錢來生產(chǎn)研發(fā)？這屬于財(cái)務(wù)管理范疇。


公司的業(yè)務(wù)流程順不順？這屬于信息化管理范疇。


以上這些在價(jià)值鏈上屬于輔助活動(dòng)，將主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)相結(jié)合，推導(dǎo)出的結(jié)果就是毛利，這就是價(jià)值鏈。


弄明白了企業(yè)的價(jià)值鏈，人力資源經(jīng)理人基本上就能明白企業(yè)的運(yùn)營和各部門的重點(diǎn)工作所在。只有懂運(yùn)營的人力資源經(jīng)理人才會(huì)在開展工作的時(shí)候不被業(yè)務(wù)經(jīng)理所忽視，也才能夠參與到企業(yè)的運(yùn)營中，體現(xiàn)其價(jià)值。


所以，人力資源從業(yè)人員一定要清晰地判斷自己所服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，在合適的時(shí)機(jī)配合業(yè)務(wù)推出得力的人力資源政策和項(xiàng)目，推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展，成為業(yè)務(wù)發(fā)展的助力。如果人力資源從業(yè)人員在企業(yè)內(nèi)推進(jìn)的人力資源項(xiàng)目或者開展的工作，跟公司當(dāng)下的業(yè)務(wù)需求不匹配，就一定會(huì)給企業(yè)經(jīng)營帶來困擾，給各級經(jīng)理和總經(jīng)理帶來不必要的麻煩。那么，他們對人力資源工作一定是不滿意的。因此，人力資源經(jīng)理人一定要發(fā)自內(nèi)心地悟明白一件事：人力資源所有的工作都是從業(yè)務(wù)派生出來的！人力資源的工作來自業(yè)務(wù)，要為業(yè)務(wù)服務(wù)，不能給業(yè)務(wù)帶來干擾，只有這樣，公司的人力資源工作才能高于業(yè)務(wù)，人力資源的工作價(jià)值才會(huì)得到真正的體現(xiàn)。


二、人力資源的管理模型


人力資源的邏輯模型講述的是人力資源職能工作和企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的內(nèi)在關(guān)系，即企業(yè)人力資源工作源于企業(yè)業(yè)務(wù)需求。而人力資源的管理模型著重介紹由業(yè)務(wù)目標(biāo)到人力資源的諸多模塊的內(nèi)在關(guān)聯(lián)關(guān)系。


筆者給出的人力資源的管理模型如圖1-3所示。






這個(gè)模型分屋頂和房間兩個(gè)部分。屋頂是使命、愿景和戰(zhàn)略，中間用管理界面切分了一下，房間是人力資源的相關(guān)職能模塊。


1.使命


企業(yè)經(jīng)營的源頭是使命，人力資源工作的源頭也是使命。什么是使命呢？使命就是企業(yè)存在的理由。使命是由外部因素驅(qū)動(dòng)的，就是外部世界看這個(gè)企業(yè)是做什么的。企業(yè)的使命是在不斷進(jìn)化的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小的時(shí)候，它的使命只有一個(gè)：掙錢。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大了，尤其是人員數(shù)量超過100人，銷售額在1億元的時(shí)候，企業(yè)的使命就已經(jīng)細(xì)化了，變成企業(yè)今后較長一段時(shí)間內(nèi)或者百年企業(yè)所追求的那種價(jià)值了。比如：


麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。


沃爾瑪公司：給普通人提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西。


英特爾公司：成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的關(guān)鍵元件供應(yīng)商，包括在客戶端成為個(gè)人電腦、移動(dòng)計(jì)算設(shè)備的杰出芯片和平臺供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通信和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的關(guān)鍵元件解決方案。


華為公司：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。


百事公司：立志將百事公司建為世界首屈一指的、主營方便食品和飲料的消費(fèi)品公司。在為員工、業(yè)務(wù)伙伴及業(yè)務(wù)所在地提供發(fā)展和創(chuàng)收機(jī)會(huì)的同時(shí)，我們也努力為投資者提供良性的投資回報(bào)。誠信、公開、公平是我們所有經(jīng)營活動(dòng)所遵循的原則。


西門子家電企業(yè)：為消費(fèi)者和股東創(chuàng)造價(jià)值。


2.愿景


愿景是企業(yè)在使命的引領(lǐng)下所要達(dá)到的美好情境，即企業(yè)將來發(fā)展成什么樣子。愿景是由企業(yè)內(nèi)部因素驅(qū)動(dòng)的，就是企業(yè)為了達(dá)到外部客戶的期望，需要做些什么，做到什么程度。比如：


西門子家電企業(yè)：成為行業(yè)標(biāo)桿。


華為公司：豐富人們的溝通和生活。


聯(lián)合利華：每一天，我們都致力于創(chuàng)造更美好的未來。


百事公司：在環(huán)境、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等各個(gè)方面不斷改善周圍的世界，創(chuàng)造更加美好的未來。


英特爾公司：超越未來。


3.戰(zhàn)略


戰(zhàn)略是企業(yè)達(dá)成愿景的路徑。一般情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略周期有3年、5年或者10年，時(shí)間跨度視企業(yè)的管理偏好而定。一般情況下，10年的戰(zhàn)略都是不太靠譜的。一般管理能力好一些的企業(yè)能做好3年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并逐年滾動(dòng)發(fā)展是比較好的。戰(zhàn)略是由組織能力和KPI驅(qū)動(dòng)的。當(dāng)然，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)劣也決定了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的優(yōu)劣。凱洛格公司的董事長王成在《戰(zhàn)略羅盤》一書中提到關(guān)于決定企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)劣的四大問題：


戰(zhàn)略有沒有？你有戰(zhàn)略嗎？如果有，你能用一句話說清楚公司的戰(zhàn)略嗎？這是計(jì)劃視角要解決的核心戰(zhàn)略問題。


戰(zhàn)略好不好？你所擁有的戰(zhàn)略是個(gè)好戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略不僅有高下之分，還有好壞之分。這是定位視角要解決的核心戰(zhàn)略問題。


戰(zhàn)略實(shí)不實(shí)？戰(zhàn)略不能務(wù)虛，任何戰(zhàn)略都需要充分的資源和扎實(shí)的能力作為戰(zhàn)略落地的基石，這是能力視角要解決的核心戰(zhàn)略命題。


戰(zhàn)略快不快？天下武功，唯快不破。在劇變時(shí)代，你不僅需要科學(xué)規(guī)劃戰(zhàn)略，更需要加速進(jìn)化戰(zhàn)略。這是學(xué)習(xí)視角要解決的核心戰(zhàn)略命題。


所以，人力資源職能戰(zhàn)略的“有、好、實(shí)、快”也取決于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。


4.管理界面


屋頂和房間的中間是管理界面。對于HR來說，大家對“管理界面”這個(gè)名詞實(shí)際上是陌生的。一般企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，管理者就會(huì)對管理界面這個(gè)詞熟悉起來。尤其是建立分支機(jī)構(gòu)之后，隨著分公司和子公司的跨區(qū)域建設(shè)，管理界面的概念和應(yīng)用就會(huì)浮出水面。管理界面的內(nèi)涵包括：總部有哪些權(quán)力，分支機(jī)構(gòu)有哪些權(quán)力；總部部門有哪些權(quán)力，分部部門有哪些權(quán)力。管理界面的劃分是總部的權(quán)力和分部的權(quán)力的界定。這就意味著，如果企業(yè)總部權(quán)力大，那么總部聘用的人員的能力要強(qiáng)，并且編制要多，相應(yīng)的分支機(jī)構(gòu)的編制和人員會(huì)少一些、能力弱一些；而如果分支機(jī)構(gòu)權(quán)力大，那么分支機(jī)構(gòu)聘用的人員能力要強(qiáng)一些，編制也要多一些。


實(shí)際上，管理界面的確定就是權(quán)力的劃分。HR基于此去做人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，即人力資源規(guī)劃。


5.工作分析


在確定完企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃目標(biāo)之后，公司的各級經(jīng)理就需要研究以下4個(gè)內(nèi)容：


（1）研究本公司需要多少個(gè)業(yè)務(wù)條線、多少個(gè)一級部門、多少個(gè)二級部門和多少個(gè)崗位，每個(gè)部門和崗位需要具備什么樣的職能，才能支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)。這一步是定崗工作。


（2）研究各部門、各崗位需要配備多少人員，才能達(dá)成工作目標(biāo)。這一步是定編工作。


（3）盤點(diǎn)公司現(xiàn)有人員：哪些人員需要晉升？哪些人員需要技能提升培訓(xùn)？哪些人員需要裁掉？然后確定公司人員缺口，并制訂招聘和培養(yǎng)計(jì)劃。這一步是人才盤點(diǎn)工作。


（4）研究為了保留、激勵(lì)和發(fā)展現(xiàn)有人員以及擬招聘人員，應(yīng)該制訂哪些人力資源計(jì)劃。


6.聘用管理


招聘包括內(nèi)部招聘和外部招聘�；�于工作分析結(jié)果，人力資源部門配合業(yè)務(wù)部門做好員工的甄選工作。只有合格的人員到崗之后，企業(yè)的正常經(jīng)營才能開展。


聘用管理的內(nèi)容包含8個(gè)章節(jié)，筆者在《招聘的8節(jié)實(shí)戰(zhàn)課》一書中做了詳細(xì)分析。


7.崗位評估


在做完工作分析的基礎(chǔ)上，明晰了組織架構(gòu)、部門的職責(zé)和崗位說明書之后，要做崗位評估工作。


崗位評估是要評估各崗位在公司內(nèi)部價(jià)值貢獻(xiàn)上都處于什么樣的水平。根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)把企業(yè)內(nèi)的崗位等級劃分出來，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的職系和崗位/職位等級，把崗位等級按管理、研發(fā)、營銷、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等劃分出來，就形成了薪酬結(jié)構(gòu)。然后再結(jié)合薪酬調(diào)查、績效的策略，設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系和福利策略。


8.績效管理


房間的正中間是績效管理。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具；績效管理的源頭是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃目標(biāo)。企業(yè)為了達(dá)成目標(biāo)，首先要搭建企業(yè)的三級目標(biāo)體系，基于目標(biāo)體系形成配套的KPI指標(biāo)體系，然后配套資源形成計(jì)劃；基于企業(yè)的目標(biāo)做工作分析；基于工作分析形成的編制預(yù)算做人員的配置（含招聘工作）；基于工作分析形成的崗位說明書做崗位評估，形成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系；基于人員的配置會(huì)涉及人員的獵取和發(fā)展，人員的發(fā)展實(shí)際上包含干部的選拔和培養(yǎng)，在做干部選拔和培養(yǎng)的時(shí)候，會(huì)涉及素質(zhì)模型、任職資格的設(shè)計(jì)、培訓(xùn)體系的搭建。所以，績效管理模塊可以說是一個(gè)平臺模塊。


當(dāng)然，績效考核的結(jié)果會(huì)應(yīng)用在員工的培訓(xùn)、晉升、薪酬晉級、評優(yōu)、人員的進(jìn)出（員工關(guān)系管理）等方面�？冃Ч芾淼膬�(nèi)容包含8個(gè)章節(jié)，筆者在《績效管理的8節(jié)實(shí)戰(zhàn)課》一書中做了詳細(xì)分析。


9.企業(yè)文化


企業(yè)文化模型具體如圖1-4所示。






人力資源管理的模型源頭一定是企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，然后才是圍繞著績效管理去展開的。當(dāng)然，還有一個(gè)模塊是企業(yè)文化。企業(yè)文化這個(gè)模塊比較特殊，是糅合在所有的管理模塊中的。圖1-4是企業(yè)文化模型：核心是價(jià)值觀，落地靠制度文化，布道要有表層文化。這部分筆者在《業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理課》一書中有詳細(xì)闡述。


以上就是人力資源的管理模型，這個(gè)模型說明企業(yè)的人力資源的各個(gè)模塊之間是相互聯(lián)系的，是有內(nèi)推關(guān)系的。


三、三種企業(yè)管控模式


我們要想把人力資源工作做好，一定要先弄清楚企業(yè)的治理邏輯，然后配置合適的人力資源管控模式。企業(yè)的管理界面不同，管控的模式也不同，企業(yè)的人員配置也是不一樣的。企業(yè)如果有總部、分支機(jī)構(gòu)，從總部與下屬公司的關(guān)系、管理目標(biāo)、總部的核心職能三個(gè)方面，按照分權(quán)和集權(quán)的比例大小，可以將企業(yè)管控的模式分為三類：第一類是財(cái)務(wù)管理型；第二類是戰(zhàn)略管理型；第三類是操作管理型（如圖1-5所示）。






1.財(cái)務(wù)管理型


在財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)，總部與下屬公司的關(guān)系是以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部沒有業(yè)務(wù)管理部門，總部對于下屬公司的管理，只有財(cái)務(wù)上的指標(biāo)，每年做到多大的盤子或者掙多少錢就行。財(cái)務(wù)管理型企業(yè)通過資產(chǎn)的配置來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的目的。


財(cái)務(wù)管理型企業(yè)的管理目標(biāo)是追求投資回報(bào)。企業(yè)投出去的資金，給企業(yè)帶來什么樣或者多少回報(bào)要提前測算；然后通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值的最大化，這也跟公司的風(fēng)險(xiǎn)喜好程度相關(guān)。財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)總部可能不會(huì)過問被投資企業(yè)具體的管理動(dòng)作，但對于投資的業(yè)務(wù)組合會(huì)仔細(xì)研究，這些業(yè)務(wù)之間通過配比高風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)比例，來達(dá)到追求價(jià)值的最大化或者風(fēng)險(xiǎn)適合的目的。


總部的核心職能就是財(cái)務(wù)控制、法律和企業(yè)并購。財(cái)務(wù)控制就是要控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在戰(zhàn)略管理型和操作管理型中總部都有財(cái)務(wù)控制職能，從這一點(diǎn)上看企業(yè)經(jīng)營的核心目的之一是掙錢。


總部的第二個(gè)核心職能是法律。由于財(cái)務(wù)管理型企業(yè)主要是通過投資的模式跟被投資企業(yè)發(fā)生關(guān)系，管控的手段不多，最多簽個(gè)對賭協(xié)議，管理的風(fēng)險(xiǎn)還是比較高的，經(jīng)營中可能會(huì)出現(xiàn)被投資企業(yè)耍賴的情況。為了控制風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)管理型企業(yè)一般都會(huì)設(shè)立法律事務(wù)部，主要是對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，包含投前、投中、投后的風(fēng)險(xiǎn)管理，當(dāng)然也可以委托外部律所，不過內(nèi)部法律事務(wù)部門是必不可少的。這塊職能很重要，尤其是在法律法規(guī)不是很健全的國家，企業(yè)采用財(cái)務(wù)管理型方式還是有比較大的風(fēng)險(xiǎn)壓力的。因?yàn)榭偛繘]有業(yè)務(wù)管理部門，對其投資的資產(chǎn)管控能力很弱，所以要有一個(gè)很強(qiáng)的法律事務(wù)部門來防范風(fēng)險(xiǎn)。


總部的第三個(gè)核心職能是企業(yè)并購。因?yàn)椴捎秘?cái)務(wù)管理型的企業(yè)追求的是投資業(yè)務(wù)的組合。投資給誰、為什么投、風(fēng)險(xiǎn)怎么管控、怎么合規(guī)，都是投資并購部門要考慮的問題。而投資并購本身也是這類企業(yè)最主要的業(yè)務(wù)，所以選項(xiàng)目、控風(fēng)險(xiǎn)、投后管理的這幾個(gè)關(guān)鍵步驟要走好。


從總部與下屬公司的關(guān)系、管理目標(biāo)、總部的核心職能三個(gè)方面來看，財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)，總部一般沒有什么業(yè)務(wù)管理部門，幾個(gè)核心部門人員也比較精簡、高效。所以，這樣的管理模式，要求總部投資部門、法律部門，還有企業(yè)并購部門的人力資源的配備要精簡，人員能力要高，至少以一當(dāng)十。


2.戰(zhàn)略管理型


在戰(zhàn)略管理型企業(yè)，總部與下屬公司的關(guān)系是以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核的，總部一般沒有具體的業(yè)務(wù)管理部門。這跟財(cái)務(wù)管理型企業(yè)稍有區(qū)別。財(cái)務(wù)管理型企業(yè)雖然其總部也沒有具體的業(yè)務(wù)管理部門，但是總部要做戰(zhàn)略規(guī)劃�？偛扛鶕�(jù)大的戰(zhàn)略規(guī)劃提出每年的規(guī)劃目標(biāo)，下屬單位依據(jù)總部的戰(zhàn)略要求部署本單位的具體的業(yè)務(wù)工作，年中、年底根據(jù)目標(biāo)達(dá)成的情況，總部對下屬單位做目標(biāo)考核。而財(cái)務(wù)管理型企業(yè)多數(shù)是通過法律條文的形式做約束：如果下屬單位達(dá)到一定規(guī)�；蚴找娴脑挘�按照約定應(yīng)該怎么處理；如果達(dá)不到一定規(guī)�；蚴找娴脑挘�要怎么處理。一般情況下，需要通過對賭協(xié)議進(jìn)行約束。


戰(zhàn)略管理型企業(yè)的管理目標(biāo)是協(xié)調(diào)發(fā)展公司業(yè)務(wù)組合，優(yōu)化與協(xié)調(diào)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。例如，綠城是一個(gè)綜合性的房地產(chǎn)公司，它除了是開發(fā)商之外，前幾年還創(chuàng)新了一個(gè)代建業(yè)務(wù)，即在土地儲(chǔ)備不足的情況下做其他地產(chǎn)商的代建業(yè)務(wù)，給其他房地產(chǎn)開發(fā)公司做地產(chǎn)的開發(fā)建設(shè)，包括做前期的設(shè)計(jì)（因?yàn)榫G城有設(shè)計(jì)院），施工過程中的物料采購（因?yàn)樗�有采購平臺），另外做建設(shè)施工，包括監(jiān)理這方面的管控。這種操作實(shí)際上意味著其他開發(fā)商拿了一塊地，綠城代建可以把開發(fā)做完，甚至連銷售也包了。這就要求綠城的設(shè)計(jì)、采購到后續(xù)的施工，甚至到銷售環(huán)節(jié)，都是協(xié)同的，能共享優(yōu)勢資源，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)院、采購平臺等環(huán)節(jié)的資源共享優(yōu)勢。


戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部的核心職能包含財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源管理。在這里沒有提到法律，因?yàn)榇朔N管理模式下對于下屬單位的管控，總部要委派高管，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事或監(jiān)事。這樣總部就可以有比較直接的管理控制動(dòng)作。


戰(zhàn)略管理型管控模式，在當(dāng)下國內(nèi)是比較多的�？偛繉ο聦賳挝挥泄芸�，管控是從大的方向去把握，既不是放手不管，也不是一竿子管到底。下屬單位有相應(yīng)的權(quán)限，而大的戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)控制、高管的委派和考核，總部也能抓起來。


3.操作管理型


在操作管理型的企業(yè)，總部與下屬公司的關(guān)系是通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。這是對下屬公司控制最強(qiáng)的一種管理模式。一般下屬單位有什么部門，總部就有什么部門，而且總部有專門的業(yè)務(wù)管理部門。


操作管理型企業(yè)的管理目標(biāo)之一是各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，各子公司的行為都是一樣的，就像雙胞胎。要達(dá)到步調(diào)統(tǒng)一與優(yōu)化，公司各單位整體協(xié)調(diào)成長，需要通過對行業(yè)成功因素的集中控制與管理，達(dá)到集中管理的目的�；�本上要求子公司的哪些部門怎么干，什么時(shí)候干，在哪里干，甚至干成什么樣，都要聽總部的指令。


操作管理型企業(yè)總部的核心職能包含財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略、營銷/銷售、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)、新業(yè)務(wù)開發(fā)和人力資源管理。實(shí)際上公司運(yùn)行的每個(gè)模塊都被總部統(tǒng)籌了，下屬單位就是總部的一個(gè)部門或者派出單位，權(quán)限很小。


財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型這三類企業(yè)，由于采用的管控模式不同，總部和分支機(jī)構(gòu)人員的配備、人員的數(shù)量、人員的能力也是不同的。所以，人力資源經(jīng)理人開展人力資源管理工作的時(shí)候，一定要搞清楚本公司總部和分支機(jī)構(gòu)的管控模式。如果搞不清楚，在做人員配置的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)能力超配或者能力不足的情況。


管控模式的不同，決定了總部和下屬單位用人的能力水平和數(shù)量的多少。


財(cái)務(wù)管理型企業(yè)：總部人員能力很強(qiáng)，且人員數(shù)量少，下屬單位人員能力強(qiáng)且人員數(shù)量多。


戰(zhàn)略管理型企業(yè)：總部和下屬單位比較均衡。人力資源經(jīng)理人一定要幫助總經(jīng)理梳理清楚企業(yè)的管理模式，以便做好人員配置工作。


操作管理型企業(yè)：總部人員數(shù)量多且人員能力強(qiáng)，下屬單位人員數(shù)量少且人員能力一般。


四、三種人力資源管控模式


與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種模式對應(yīng)的企業(yè)人力資源管控模式可以歸納為松散管理型、政策指導(dǎo)型和操作指導(dǎo)型三類（如圖1-6所示）。這三類人力資源的管控模式將按照特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)依次介紹。