目錄
PART 1
刻不容緩：要么創(chuàng)新，要么死亡
第一章 追根溯源：創(chuàng)新為何停不得 / 003
一、大敗局：企業(yè)創(chuàng)新的8大窘境 / 004
二、案例解讀：京東、蘇寧、國美“三國殺” / 022
第二章 慎思明辨：重新定義創(chuàng)新 / 029
一、創(chuàng)新型組織的兩個創(chuàng)新種類 / 030
二、經(jīng)濟新環(huán)境，創(chuàng)新已“箭在弦上，不得不發(fā)” / 035
三、案例解讀：硬盤行業(yè)的跌宕起伏 / 039
PART 2
絕地求生：打造創(chuàng)新型組織的
“兩種思維和三種創(chuàng)新模式”
第三章 大數(shù)據(jù)思維：
推動組織成員的思維變革，創(chuàng)造創(chuàng)新條件 / 045
一、什么是大數(shù)據(jù)思維 / 046
二、思維變革一：樣本=總體，地毯式搜索創(chuàng)新點 / 050
三、思維變革二：接受數(shù)據(jù)的混雜性，提出更多的創(chuàng)新點 / 055
四、案例解讀：海爾創(chuàng)新的“神話” / 060
第四章 創(chuàng)造性思維：
一石激起千層浪，變“創(chuàng)造”為“創(chuàng)新” / 067
一、創(chuàng)造性思維VS創(chuàng)新性思維 / 068
二、培養(yǎng)創(chuàng)造性思維的3個思考方法 / 073
三、“創(chuàng)造”到“創(chuàng)新”，抓住無用之用 / 080
四、案例解讀：柯達(dá)的興敗始末 / 085
第五章 TBSU模式：
突破創(chuàng)新困境，讓每一個成員都能進行創(chuàng)新 / 091
一、TBSU模式，基于“人才、空間、信念、用戶”突破困境 / 092
二、培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的“六脈神劍” / 098
三、打造創(chuàng)新型組織的“三大空間” / 109
四、構(gòu)建創(chuàng)新型組織的兩大信念 / 115
五、采用用戶任務(wù)達(dá)成理論，基于用戶進行創(chuàng)新 / 119
六、案例解讀：上島與星巴克的角逐爭鋒 / 126
第六章 DRCS模式：
激發(fā)團隊創(chuàng)新力，讓現(xiàn)有問題迎刃而解 / 131
一、構(gòu)建創(chuàng)新思維力的DRCS模式 / 132
二、要事實，不要感覺，準(zhǔn)確定義現(xiàn)有問題 / 135
三、用好三種方法，尋找問題根因 / 137
四、換位交叉思考，提升方案的創(chuàng)新性 / 141
五、集合集體智慧，共創(chuàng)可行方案 / 144
第七章 FCED模式：
促進交叉創(chuàng)新，實現(xiàn)利益“雙贏” / 147
一、直線創(chuàng)新思維vs交叉創(chuàng)新思維 / 148
二、發(fā)現(xiàn)、矛盾、收益、設(shè)計，交叉創(chuàng)新的流程 / 153
三、發(fā)現(xiàn)交叉，讓要素與系統(tǒng)隨機組合 / 157
四、鼓勵交叉思維，創(chuàng)造“美第奇效應(yīng)” / 164
五、利用平臺戰(zhàn)略，實現(xiàn)利益“雙贏” / 170
六、平臺戰(zhàn)略的發(fā)展，催生優(yōu)步與滴滴的角逐 / 174
七、案例解讀：曹操約車、首汽約車的轉(zhuǎn)型服務(wù)商之路 / 180
PART 3
聚焦未來：用創(chuàng)新管理，實現(xiàn)創(chuàng)新變現(xiàn)
第八章 創(chuàng)新管理：教人先正己，做創(chuàng)新的“催化劑” / 189
一、阻礙組織創(chuàng)新的3個壞習(xí)慣，你有嗎？ / 190
二、聚焦創(chuàng)新管理的兩大重點 / 195
三、案例解讀：韓都衣舍的裂變管理 / 199
第九章 創(chuàng)新變現(xiàn)：用創(chuàng)新實現(xiàn)變現(xiàn)終極目標(biāo) / 207
一、一箭雙雕，實現(xiàn)用戶與企業(yè)需求的創(chuàng)新 / 208
二、案例分析：商業(yè)巨頭掀狂瀾，咖啡市場“三國殺”再次上演 / 215
三、案例解讀：聯(lián)想做大的創(chuàng)新之路 / 221
四、構(gòu)建創(chuàng)新型組織三個步驟 / 225
后記：走在不斷創(chuàng)新的路上 / 231
附錄 / 233
參考文獻(xiàn) / 235
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