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盈利能力是企業(yè)面臨的首要問題�！栋l(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》作者認(rèn)為，對于公司而言，環(huán)境在變，利潤區(qū)也隨之轉(zhuǎn)移，對于每一個客戶群體而言，昔日的奇思妙想正轉(zhuǎn)變?yōu)榻袢盏钠毡檎J(rèn)知。為了適應(yīng)這一變化，我們要創(chuàng)新固有的企業(yè)設(shè)計，為盈利模式設(shè)計出清晰的計劃和機(jī)制，并掌握建立盈利模式的方法。

《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》總結(jié)了22種盈利模式，并詳細(xì)地介紹了12家擁有持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績能力的企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者的利潤策略和企業(yè)設(shè)計經(jīng)驗，以幫助我們能夠經(jīng)濟(jì)周期和技術(shù)周期，避免無利潤區(qū)這個黑洞，使企業(yè)始終處在利潤區(qū)之內(nèi)。書中還提供了相關(guān)的利潤手冊，方便企業(yè)識別客戶偏好，降低失誤風(fēng)險，進(jìn)而找到利潤區(qū)。

自《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書初版問世以來，與以往相比，企業(yè)對盈利能力的渴求日益迫切。互聯(lián)網(wǎng)大行其道，過剩的風(fēng)險資本自由流動，股權(quán) 市場日益強(qiáng)勢，這些力量綜合在一起，產(chǎn)生諸多不合理的企業(yè)設(shè)計。這些事實使得企業(yè)設(shè)計的再創(chuàng)造越來越需要一種約束力，我們將在本書中對此詳細(xì)敘述。許多公司和投資者未能熟諳這種約束力，或者未能將其基本原理運用于具體的商業(yè)行為中，因此付出了沉重的代價。
只需以一個行業(yè)為例來分析，我們就會更加清楚，以產(chǎn)品為中心、以制造為導(dǎo)向的傳統(tǒng)商業(yè)增長模式已經(jīng)過時。股市跌宕起伏，其部分原因是網(wǎng)絡(luò)公司抱有不切實際的期望。股市的動蕩已迫使數(shù)百萬的管理者和投資者認(rèn)識到，許多公司從未制訂過長期、可持續(xù)的增長計劃。實際上，在股市崩盤之前，那些曾經(jīng)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的大公司就已經(jīng)步履維艱了。短短幾個月內(nèi)，吉列、寶麗來、朗訊、寶潔、美泰克等多家巨頭的市值便跌了 40%~100%。
高科技領(lǐng)域的崩盤印證了市場的低迷。在 20 世紀(jì) 90 年代的大部分時間里，這些領(lǐng)域看上去無異于瓶裝火箭，升空的氣勢恢宏，墜落得卻也轟轟烈烈。大多數(shù)公司都生產(chǎn)出了迎合市場、令市場亢奮不已的低成本數(shù)字寬帶產(chǎn)品，但是，這樣的公司既不贏利也不具備可持續(xù)性。［英特爾公司、IBM（國際商用機(jī)器公司）、思科與微軟似乎是例外，它們依托高科技，呈現(xiàn)出了強(qiáng)勁的長期增長勢頭。然而還有其他企業(yè)嗎？恐怕很難再舉出其他例子來了。］這段短暫的高科技時代僅僅是破產(chǎn)的重演，是一種“增長、盈利第二”的無效策略。人們已經(jīng)按照這一策略實踐了幾十年，但始終沒有成功。20 世紀(jì) 80 年代，日本人試圖將他們以產(chǎn)品為中心、以制造為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)發(fā)展為營利性經(jīng)濟(jì)，但整個 90 年代他們都在為這一錯誤決策付出代價。“亞洲四小龍”的類似嘗試也終結(jié)于 1997年的金融危機(jī)。總而言之，我們在《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書中將告誡讀者：無利潤區(qū)的確存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之勢。它席卷了數(shù)以千計的公司，涉及的行業(yè)范圍極廣，從包裝消費品、汽車、電信到互聯(lián)網(wǎng)等，不一而足。
現(xiàn)在，我們預(yù)計成千上萬的企業(yè)將迎來長達(dá) 10 年的持續(xù)低利潤和低增長期。這些企業(yè)不知道未來的利潤來自哪里，也不知道如何重塑已經(jīng) 過時的企業(yè)設(shè)計。
當(dāng)然，這里會涉及重大的經(jīng)濟(jì)變動趨勢。目前的經(jīng)濟(jì)衰退已經(jīng)使人們無法再對很多公司內(nèi)糟糕的結(jié)構(gòu)性弱點視而不見了。但是，這并不意味著這些企業(yè)已無可救藥，也不意味著衰退期間企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已無法實施積極、有效的策略。實際上，企業(yè)有可能實現(xiàn)真正的、可持續(xù)的盈利和增長，即使面臨現(xiàn)在這樣極具挑戰(zhàn)性的商業(yè)環(huán)境也是如此。對這方面的例子，人們只需看看 IBM 公司就會一目了然。這家公司成功地將自己不具備優(yōu)勢的硬件企業(yè)設(shè)計進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從而適應(yīng)了新經(jīng)濟(jì)格局下的盈利需求。在所有我們能想象到的商業(yè)領(lǐng)域里，數(shù)十家小公司也已經(jīng)完成了類似的轉(zhuǎn)型。由此可見，格局是可以被轉(zhuǎn)變的。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要提出以下幾個關(guān)鍵問題：

? 目前我的企業(yè)如何贏利？
? 在可預(yù)見的未來如何實現(xiàn)盈利？
? 哪些人是最有價值的客戶？
? 他們的關(guān)鍵偏好會發(fā)生何種變化？
? 我應(yīng)該如何調(diào)整自己的企業(yè)設(shè)計，從而能夠利用新的途徑實現(xiàn) 以客戶為中心的營利性增長？

盡管每家企業(yè)都面臨這些問題，但不同企業(yè)給出的答案是不同的。在《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書中，我們分析了一些杰出企業(yè)的經(jīng)驗，希望能夠為您提供參考。

亞德里安?斯萊沃斯基、大衛(wèi)?莫里森
2002 年 2 月于馬薩諸塞州波士頓

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