第一章 讓溝通直接有效—保持理智的習(xí)慣
　　習(xí)慣1 確定溝通要解決什么問題
　　麥肯錫人所重視的溝通技巧，和那里的每件事一樣，都體現(xiàn)了麥肯錫的文化精髓：務(wù)實(shí)、專業(yè)、以客戶為中心。
　　在麥肯錫的精英那里，時(shí)間是非常寶貴的，無論是自己的時(shí)間還是客戶的時(shí)間，都不能用來浪費(fèi)，因此在與客戶溝通時(shí)，一定要保證溝通的有效性。確保有效性的第一原則是目的性，沒有目的的溝通，自然得不到什么結(jié)果。為了確保目的性，在溝通時(shí)麥肯錫團(tuán)隊(duì)要首先確定溝通所要解決的問題到底是什么。
　　一位麥肯錫團(tuán)隊(duì)的精英這樣說：“在進(jìn)入客戶的辦公室之前，我總要想好今天是做什么來了，是與客戶達(dá)成一致，讓客戶簽下訂單，還是為客戶解答一個(gè)疑惑，或者是幫助客戶建立一個(gè)體系，總之我會(huì)帶著各種各樣的目的去拜訪客戶，而不是走進(jìn)一家CFO的辦公室里和他喝咖啡聊美式橄欖球�！�
　　在溝通前確定要解決的問題是什么，這有兩個(gè)好處，一是讓溝通更有效率，二是不容易讓溝通偏離中心話題。
　　沒有效率是商務(wù)溝通致命的失誤，讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一種狀況：在某天晚上，你與一個(gè)客戶進(jìn)行了長達(dá)兩個(gè)小時(shí)的談話，談話過程中彼此都十分開心，后你心滿意足地結(jié)束了這次談話。但是，三天之后，當(dāng)你試圖再回憶這次談話時(shí)，你卻不記得你曾經(jīng)說了什么，也想不出這次談話對你的事業(yè)有什么幫助，這就是無效的溝通。
　　一位麥肯錫咨詢精英曾提起自己剛剛?cè)肼殨r(shí)的“悲慘”經(jīng)歷：“有一次，我在飛機(jī)上結(jié)識了一個(gè)企業(yè)的高管。他得知我是麥肯錫的人，便與我攀談了起來。從他的話中我得知他似乎有咨詢的需求，于是便有一種想要讓他成為我的客戶的想法，在整個(gè)行程中，我們倆聊得非常開心，我得知他喜歡沖浪，他有一個(gè)六歲的女兒，他的大學(xué)與我的大學(xué)只相隔80公里，他是一個(gè)虔誠的素食主義者。我們下飛機(jī)的時(shí)候互相留了聯(lián)系方式，但在這之后，他一次也沒有給我打過電話，我有一次主動(dòng)打電話給他，也沒有聽到他任何業(yè)務(wù)上面的要求，我只是和他聊了聊家常。
　　當(dāng)時(shí)我一直不知道自己錯(cuò)在哪里，直到我做這一行的時(shí)間長了，見識了很多優(yōu)秀的咨詢精英是如何與客戶溝通、如何獲得咨詢訂單，我反思自己當(dāng)初的表現(xiàn)，這時(shí)才發(fā)現(xiàn)，自己整個(gè)旅程中幾乎都在閑談，居然沒有想著把自己推薦給他�！�
　　日常的溝通當(dāng)中，人們喜歡以天氣、家庭、興趣愛好以及經(jīng)歷作為話題，這種漫談似的溝通是沒有任何效率可言的，因此好僅把它們限定在沒有目的性的閑談當(dāng)中，在極其追求效率的商務(wù)溝通中，這些客套話是要適可而止的。
　　商務(wù)溝通是需要有明確的話題的，這與閑聊是非常不一樣的。在一次商務(wù)溝通中，你好把話題限定在一個(gè)或者幾個(gè)，不要讓話題過于分散，因?yàn)槿说木�力總是有限的。在一次溝通中不停地變換話題，結(jié)果就是沒有任何一個(gè)話題能夠得到深入的討論，達(dá)不成任何共識。
　　因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了這兩方面的問題，所以麥肯錫咨詢精英們在與客戶溝通之前，首先要做的就是為溝通尋找一個(gè)要解決的問題。具體到怎樣去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，有三個(gè)原則需要讀者銘記：
　　分析溝通對象。
　　預(yù)判對方的第一反應(yīng)。
　　組織好語言。
　　在剛開始進(jìn)入麥肯錫工作時(shí)，收集和分析事實(shí)是精英們的首要任務(wù)，正如一位前麥肯錫高級項(xiàng)目經(jīng)理（senior engagement manager，SEM）所說：撥開麥肯錫闡述其問題解決流程的華麗術(shù)語后，你會(huì)看到麥肯錫對事實(shí)的熱情，以及基于事實(shí)的細(xì)致和深入的分析。
　　分析你要溝通的對象，這有助于你確定所要解決的問題。比如說一位對咨詢服務(wù)尚有疑慮的CEO，你溝通所要解決的就是打消他對于咨詢服務(wù)的疑慮，而如果這位CEO對于咨詢服務(wù)并沒有疑慮，而只是對你有所疑慮，那么你要解決的問題就是讓他相信你的專業(yè)。這兩者是截然不同的問題，在溝通時(shí)所采取的策略自然也是截然不同的。
　　對于普通人來說，預(yù)判溝通對象在見面時(shí)的第一反應(yīng)并不是容易事，但對于麥肯錫的精英們來說，這卻是必須要做的事情。好在經(jīng)歷了無數(shù)次與商務(wù)人士的面談之后，很多麥肯錫的精英都具備了這樣的才能。
　　預(yù)判溝通對象在見面時(shí)的第一反應(yīng)，這可以幫你提前做出準(zhǔn)備，以應(yīng)對有可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，也會(huì)幫助你預(yù)知在溝通時(shí)可能出現(xiàn)的新問題，幫助你更準(zhǔn)確地設(shè)定或微調(diào)你提前設(shè)定的問題。
　　提前組織好語言，這是對于溝通對象的重視，同時(shí)也是對你這份工作的尊重。一個(gè)諳熟溝通技巧的商務(wù)精英，決不應(yīng)該讓溝通變成雜亂無章的閑聊，因此在這之前你必須組織好語言。
　　圍繞設(shè)定的問題組織語言，這會(huì)幫助你主導(dǎo)溝通的過程，讓話題圍繞你的目的展開，這對于實(shí)現(xiàn)你的目的，達(dá)到溝通的效果是有極大幫助的。
　　總而言之，與人溝通是麥肯錫精英們重要的工作之一，你的觀點(diǎn)需要用溝通來向?qū)Ψ疥U述，你的思想要用溝通灌輸給對方，你需要用溝通來說服對方，你需要用溝通來與對方保持良好的關(guān)系，這都要求你必須牢牢掌握好商務(wù)溝通的技巧。
　　在講究效率的商業(yè)領(lǐng)域，溝通也是同樣講究效率的，而想要實(shí)現(xiàn)有效的溝通，第一項(xiàng)要做的就是確定你的溝通工作想要解決的問題，這一點(diǎn)值得所有商務(wù)人士借鑒。
　　習(xí)慣2 確定要得到對方何種反應(yīng)
　　當(dāng)麥肯錫顧問把一句話說出口之后，他絕不會(huì)不了解對方會(huì)對這句話作何反應(yīng)。換句話說，麥肯錫顧問不會(huì)對溝通的結(jié)果沒有提前的預(yù)估。
　　哈佛商學(xué)院歷史上第一位女學(xué)員，也是麥肯錫團(tuán)隊(duì)的第一位女士咨詢顧問芭芭拉?明托是一個(gè)善于總結(jié)和歸納的人。在對工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)之后，明托得出一個(gè)結(jié)論，即為了讓一件事情更加具有邏輯性，讓它的效果更好，我們必須先把它的結(jié)果預(yù)估出來。
　　譬如，我們要解決一個(gè)問題的時(shí)候，我們要先預(yù)估出問題終的結(jié)果，然后再回頭推導(dǎo)出解決問題的方法以及支持方法的現(xiàn)實(shí)依據(jù)。明托女士將這個(gè)發(fā)現(xiàn)總結(jié)為金字塔理論，上層的結(jié)論可以被看作金字塔的塔尖，而支撐這些塔尖的就是各種材料，包括現(xiàn)實(shí)、方法論、邏輯線索、推理等。
　　對于溝通來說，明托的金字塔原理同樣適用。在溝通當(dāng)中，作為金字塔塔尖的是溝通的目的，這種目的以對方的反應(yīng)為基準(zhǔn)，在這個(gè)塔尖之下，支撐它的就是各種各樣的溝通技巧和溝通習(xí)慣。
　　換句話說，無論是何種溝通技巧，終我們都是要為目的服務(wù)的。而按照金字塔原理，我們只有先了解目的是什么，才可以搭建起行之有效的溝通方式。所以說，對于溝通而言，我們首先要確定自己想要得到溝通對象的何種反應(yīng)。
　　如果，我們確定想要得到的是對方心悅誠服地接受我們的觀點(diǎn)，那么我們好不要使用恐嚇的語言，而采用一些更加巧妙的說服方式。這才是我們所提倡的邏輯。
　　如果，我們先用恐嚇的語言去影響對方，得到了讓對方憎惡并遠(yuǎn)離我們的反應(yīng)，然后我們才發(fā)覺自己想要的不是這樣，這顯然是錯(cuò)誤的邏輯。從這個(gè)角度來看，明托女士的金字塔理論是符合邏輯的。
　　根據(jù)性質(zhì)，溝通對象的反應(yīng)我們可以歸納為三大類：積極的、消極的和中性的。積極的反應(yīng)包括有：同意、首肯、被說服、高興、友好、達(dá)成共識、友善等，這些反應(yīng)往往會(huì)伴隨有積極的情緒或者結(jié)果。譬如，說服對象的反應(yīng)是被說服，那么結(jié)果就是他們按照我們要求的去做，這就是一種積極的結(jié)果。
　　消極的反應(yīng)恰好相反，它只會(huì)帶來消極的情緒或結(jié)果。消極的反應(yīng)有：拒絕、反對、憎惡、憤怒、對抗、惡劣對待、決裂等。當(dāng)說服對象的反應(yīng)是徹底決裂的時(shí)候，他就會(huì)試圖撕裂與我們之間所有正面的關(guān)系，這就是消極的結(jié)果。
　　中性的反應(yīng)是無所謂積極和消極的，它包括有：了解、知曉、無所謂等。譬如溝通對象的反應(yīng)是了解，那么就意味著他們對我們所傳遞的信息了解了，至于是做出積極的還是消極的行為，都有待進(jìn)一步的溝通。
　　溝通者需要了解的是，這三種反應(yīng)并沒有好與壞的區(qū)分，也就是說所有的反應(yīng)都是合理的，我們所要追求的，只是溝通對象的反應(yīng)與我們的溝通目標(biāo)相一致。
　　譬如，溝通對象的反應(yīng)是憤怒，這在很多人看來是不好的，但如果我們溝通的目的就是為了激怒對方，那么這個(gè)結(jié)果就是正常的，因?yàn)槲覀儗?shí)現(xiàn)了溝通的目的。
　　在提前預(yù)估了溝通對象的反應(yīng)之后，我們便需要為溝通選擇策略和方法。適用的策略會(huì)帶來我們想要的反應(yīng)，而不適用的策略則只會(huì)帶來失敗。我們不能指望用一些激怒別人的溝通方式來獲得溝通對象的好感，因而對于溝通方式的選擇，我們必須要做到非常謹(jǐn)慎。
　　既是麥肯錫咨詢顧問，同時(shí)也是暢銷書作家的埃森?拉塞爾曾舉過這樣一個(gè)例子：一個(gè)中層管理者試圖說服CFO賦予他一項(xiàng)財(cái)務(wù)專權(quán)。
　　“這項(xiàng)權(quán)利對于我來說非常重要，它會(huì)幫助我解決掉很多不必要的麻煩，讓我的工作變得更輕松。”這位中層管理者這樣對CFO說，但結(jié)果CFO拒絕了他，因?yàn)镃FO的反應(yīng)是，“你工作的輕松跟我有什么關(guān)系呢？”
　　從這個(gè)例子中我們看到，這位中層管理者用了一個(gè)會(huì)得到中性反應(yīng)的溝通方式，CFO的反應(yīng)是“了解”證實(shí)了這一點(diǎn)，而中層管理者想要的卻是一個(gè)積極的反應(yīng)。那么結(jié)果就是，這次溝通以失敗而告終。
　　我們可以這樣說，確定要得到溝通對象何種反應(yīng)，這是一切溝通工作展開的前提，它會(huì)讓溝通工作更有目的性，也會(huì)讓溝通方式和溝通手段更加有效。
　　不過，在這里我們還需要補(bǔ)充的是，凡事都有例外。一些我們認(rèn)為會(huì)得到積極性反應(yīng)的溝通方式，在一些有特殊性格和特殊情緒的溝通對象那里，可能得到消極性反應(yīng)。因此，對于在預(yù)估溝通對象將會(huì)有何種反應(yīng)的時(shí)候，我們還需要觀察和分析溝通對象，了解他們的情緒、心理以及性格，關(guān)于這一點(diǎn)，會(huì)在接下來的章節(jié)進(jìn)行著重闡述。
　　不管怎樣，我們首先必須掌握好自己的目標(biāo)，確定我們想要得到些什么，才好根據(jù)我們的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，否則即便掌握再多的溝通方法和技巧，也不過是撞大運(yùn)似的嘗試而已，要知道，閑聊式的溝通絕對不是麥肯錫人追求的目標(biāo)。
　　習(xí)慣3 有效溝通的三原則
　　芭芭拉·明托在其著作《金字塔》原理中提到一個(gè)理論：無論如何變幻商務(wù)溝通的方式，我們終的目的都是將觀點(diǎn)灌輸給他人，那么商務(wù)溝通就必須建立在一個(gè)基礎(chǔ)之上，那就是溝通是有效的。
　　當(dāng)然，并非所有的溝通行為都有商業(yè)的目的。事實(shí)上，目的性雖然是大多數(shù)溝通的基礎(chǔ)，但是有些溝通也是沒有目的的。
　　譬如，我們要求老板為我們加薪，或者向他人提供一些建議，這些都有明確的目的性。而有的時(shí)候，我們只是用話語來調(diào)侃他人，與他人閑聊，對他人抱怨或者發(fā)牢騷，這些就沒有明確的目的性，但它們也是溝通的一種形式。只不過，因?yàn)闆]有目的，我們就沒有辦法衡量效果，自然也無法證明其有效。所以，這里我們可以得出第一個(gè)結(jié)論，即有效溝通的第一個(gè)原則是：必須具有目的性。
　　我們?yōu)槭裁匆�與他人交往？為什么要與他人交談？為什么愿意與他人溝通？這幾個(gè)問題的為什么就是目的性。目的性是大多數(shù)溝通所共同具備的原則，曾任職于麥肯錫公司的演說家基恩?澤拉茲尼說過，“在我開始演說之前，我必須明確整場演說的目的，并且將這種目的貫徹到特定的某些話當(dāng)中，以便能夠?qū)⑽业挠^點(diǎn)傳達(dá)給讀者，讓他們明白�！�
　　基恩?澤拉茲尼為了推廣自己的圖表演示法，曾飛赴全美各地進(jìn)行演說，每到一個(gè)企業(yè)里，澤拉茲尼的演講都受到那些管理者的首肯。而之所以能夠有如此好的效果，澤拉茲尼也將之歸功于溝通的目的性。
　　澤拉茲尼曾說，自己在進(jìn)行演說之前，會(huì)用大約15分鐘的時(shí)間來分析、明確所面臨的形勢。認(rèn)真思考，這次演說與上次所做的及下次要做的有什么不同。澤拉茲尼的分析主要以四個(gè)問題展開，分別是：為什么做這次演說？想通過演說去說服誰？演說需要用多長時(shí)間？選擇哪一種媒介能把演說做到好？這四個(gè)問題中重要的就是第一個(gè)，因?yàn)樗�代表著演說的目的性。
　　從澤拉茲尼的成功理論中我們能夠看出，對于有效的溝通而言，一個(gè)明確的目的是多么的重要。
　　保證溝通有效進(jìn)行的第二個(gè)原則是同一性，所謂同一性，指的是我們必須與溝通對象有相同的觀點(diǎn)或愿景。
　　在與人溝通時(shí)，我們必須給對方一個(gè)為什么耐著性子聽我們說話的理由。溝通是沒有強(qiáng)迫一說的，我們勉強(qiáng)別人聽我們說話，效果絕不會(huì)好，為了實(shí)現(xiàn)溝通的有效性，我們必須確保對方樂于接受溝通。
　　譬如一個(gè)企業(yè)的管理者展開對員工的說服，他想用溝通的方式讓員工更加努力地為自己工作，盡管他把話都說盡了，但員工仍然一句話也沒有聽進(jìn)去，終這位管理者生氣了，他覺得面前的員工是一個(gè)不可能溝通的人，后，他憤怒地趕走了員工。
　　那么，這個(gè)員工真的是無法溝通的嗎？事實(shí)并非如此。企業(yè)管理者所謂的溝通，完全是站在自己對員工的要求的角度，他并沒有尋找到與員工同樣的愿景。他要求員工努力地工作，但員工要求什么呢？他并不關(guān)心。在這樣的情況下，溝通自然是無效的。但如果他能夠耐心地聽一聽員工想要什么，然后將雙方的目的中和一下，統(tǒng)一在一起，那么效果就完全不一樣了。
　　芭芭拉·明托說：“你期望用言語說服別人為你做什么，那么你首先要確定這樣做對對方也有好處，否則對方一定不愿意這樣去做。當(dāng)你試圖將某個(gè)觀念灌輸給他人的時(shí)候，你也要先確定這個(gè)觀念能夠被對方所接受，否則你所做的一切都只是無用功而已�！�
　　有效溝通的第三個(gè)原則是，溝通必須建立在對等的基礎(chǔ)上。溝通不是命令，如果有命令的強(qiáng)迫力，我們自然也就不需要和人溝通了。我們無法強(qiáng)迫任何與我們溝通的人，所以，我們就必須和對方站在同一個(gè)層面上。
　　有些人會(huì)認(rèn)為，因?yàn)槿藗兩矸�、階層、性格、信仰、教育背景的不同，溝通是無法實(shí)現(xiàn)真正的對等的。但這些只不過是身份的不對等而已，我們強(qiáng)調(diào)的對等溝通，指的是雙方在心態(tài)和解讀上應(yīng)該是對等的。
　　譬如，有效的溝通必然是雙方互相交流、互相妥協(xié)的，但如果有一方認(rèn)為自己完全不需要與對方交流，自己完全不需要向?qū)Ψ酵讌f(xié)，那么溝通也就沒有存在的必要了，他直接向?qū)Ψ较逻_(dá)命令就可以了。所以，為了保證溝通的有效，雙方必須站立在一個(gè)對等的平臺上。
　　目的性、同一性和平等性，它們是保障溝通有效進(jìn)行下去的三個(gè)原則，對于一次有效溝通而言，這三者缺一不可。
　　著有《麥肯錫方法》等書的埃森?拉塞爾說過：“如果溝通不能夠確保將觀點(diǎn)傳遞給對方，那么跟一場自言自語是沒有什么分別的�！睂τ谖覀兌�言，掌握麥肯錫的溝通習(xí)慣，是為了能夠在日后的工作以及生活中將其應(yīng)用，為我們帶來幫助。保證溝通的有效性，可以說是我們掌握一些溝通習(xí)慣的開始，而有效性溝通的三原則，又是這個(gè)開始的基礎(chǔ)，因此，對于這三個(gè)原則，我們應(yīng)該牢記心中。
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