第一章
    互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的雇傭關(guān)系——通過(guò)聯(lián)盟重建信任與忠誠(chéng)

    是時(shí)候重建雇主與員工的關(guān)系了。商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關(guān)系框架。理想的雇傭關(guān)系框架應(yīng)鼓勵(lì)員工發(fā)展個(gè)人人脈、勇于開拓實(shí)干，而不是成為唯利是圖的跳槽專業(yè)戶。
    試想這是你第一天到一家新公司上班。公司經(jīng)理熱情歡迎你來(lái)到這個(gè)“大家庭”，并表示希望你在今后許多年中為這家公司效力。然后，她把你帶到人力資源部，那里的負(fù)責(zé)人讓你坐在一間會(huì)議室里，花30分鐘時(shí)間說(shuō)明90天的試用期，而且即使過(guò)了試用期，你也只是一名“自由雇傭制”員工�！盁o(wú)論何時(shí)、無(wú)論何種原因，你都可能被解雇。即使你的老板完全沒有理由，你也可能被解雇�！�
    你剛剛經(jīng)歷了現(xiàn)代雇傭關(guān)系的根本性脫節(jié)：雇主與員工的關(guān)系建立在不誠(chéng)實(shí)對(duì)話的基礎(chǔ)上。
    如今，幾乎沒有公司會(huì)直截了當(dāng)?shù)靥峁┯斜ＷC的職位；這種保證會(huì)被員工們認(rèn)為是幼稚、虛偽的，或者兼而有之。相反，雇主會(huì)含糊其詞地談?wù)撲浻煤腿纹趩?wèn)題：他們的目標(biāo)是留住“優(yōu)秀”員工，而時(shí)限是—不確定的。這種模糊性實(shí)際上破壞了信任基礎(chǔ)—公司要求員工向其做出承諾，但不會(huì)報(bào)以相同的承諾。
    許多員工的對(duì)策是做兩手準(zhǔn)備，一有機(jī)會(huì)就跳槽，不管他們?cè)诿嬖囘^(guò)程或年度考核中如何表忠心。
    雙方的行為方式與其官方立場(chǎng)公然矛盾。由于這種相互的欺騙，雙方互不信任。自然，也沒有哪方會(huì)從這種關(guān)系中充分獲利。雇主不斷失去有價(jià)值的人才，而員工無(wú)法充分投入目前的工作，因?yàn)樗麄冋�不斷地在市�?chǎng)上尋找新機(jī)會(huì)。
    與此同時(shí)，管理者被夾在中間。他們連承認(rèn)這個(gè)問(wèn)題都十分謹(jǐn)慎，更不用說(shuō)解決它了。他們不是思考如何以有遠(yuǎn)見的方式促進(jìn)員工發(fā)展，而是擔(dān)心如何在完成重要項(xiàng)目之前保證團(tuán)隊(duì)的完整性。沒人想冒被拋棄的風(fēng)險(xiǎn)，因此沒人投資于長(zhǎng)期關(guān)系。

    雇主、管理者和員工需要一個(gè)新的關(guān)系框架，一個(gè)他們彼此承諾可以真正保持的關(guān)系框架。這就是本書旨在探討的內(nèi)容，我們認(rèn)為它將有助于打造成功的企業(yè)和發(fā)達(dá)的事業(yè)。
    舊的雇傭模式非常適合處于穩(wěn)定期的公司。在穩(wěn)定期中，公司不斷壯大，以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、改進(jìn)流程。這些企業(yè)巨頭向員工開出了一筆心照不宣的交易：我們提供終身工作以換取忠誠(chéng)服務(wù)。“最大化地保障員工是公司的首要目標(biāo)”，通用電氣（GE）的員工福利經(jīng)理厄爾?威利斯（Earl Willis）在1962年寫道。1在那個(gè)年代，職業(yè)被認(rèn)為幾乎與婚姻一樣永固。雇主與員工彼此承諾，不管業(yè)績(jī)好還是差，不管牛市還是熊市，只有退休才能將他們分開。對(duì)于白領(lǐng)專業(yè)人士而言，職業(yè)生涯的進(jìn)程就像乘坐自動(dòng)扶梯，只要循規(guī)蹈矩，未來(lái)就一定能按部就班地晉升。由于雙方都預(yù)期這段關(guān)系將永久存在，因此雙方都愿意對(duì)這段關(guān)系和彼此進(jìn)行投資。
    然后世界發(fā)生了變化，這種變化既有理念上的也有技術(shù)上的。股東資本主義的興起導(dǎo)致公司和管理者將重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)以提升股價(jià)上。長(zhǎng)期投資讓位于短期成本削減措施，例如“規(guī)模優(yōu)化”，即我們過(guò)去常說(shuō)的“裁人”。大約在同一時(shí)期，微芯片的發(fā)展迎來(lái)了信息時(shí)代，引發(fā)了通信革命和商務(wù)全球化。美國(guó)三大汽車制造商等公司發(fā)現(xiàn)它們正在與更精益高效、更野心勃勃的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。
    由于這些轉(zhuǎn)變，20世紀(jì)五六十年代的穩(wěn)定讓位于迅速而不可預(yù)測(cè)的變化，曾經(jīng)穩(wěn)如泰山的公司開始被越來(lái)越快地?cái)D出標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)。2適應(yīng)力和企業(yè)家精神成為實(shí)現(xiàn)和維持商業(yè)成功的關(guān)鍵，隨著計(jì)算機(jī)和軟件的普及將摩爾定律滲透進(jìn)經(jīng)濟(jì)的每個(gè)角落，它們的重要性日益增長(zhǎng)。如今，任何連上互聯(lián)網(wǎng)的人都有能力與全球數(shù)十億人溝通。人類歷史上從未有如此多的人被網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起。
    終身雇傭制這種傳統(tǒng)模式非常適合相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，但它對(duì)于當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來(lái)說(shuō)太過(guò)死板。幾乎沒有美國(guó)公司能繼續(xù)為員工提供傳統(tǒng)的職業(yè)晉升階梯，這種模式正在全球出現(xiàn)不同程度的解體。
    為了應(yīng)對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)壓力，許多—可能是大部分—公司將雇主與員工的關(guān)系簡(jiǎn)化為有約束力的法律合同中的明確規(guī)定，以期提高自身靈活性。這種法條主義方式將員工與工作都當(dāng)作短期商品對(duì)待。需要削減成本？那就裁員吧。需要掌握新能力的人才？不要培訓(xùn)你的員工—招新人進(jìn)來(lái)。不少公司堅(jiān)持說(shuō)，“員工是我們最寶貴的資源”，但當(dāng)華爾街希望削減開支時(shí)，它們“最寶貴的資源”忽然變成了它們最可替代的資源。
20世紀(jì)80年代，世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì)（Conference Board）的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，56%的高管認(rèn)為“忠于公司，進(jìn)而忠于其商業(yè)目標(biāo)的員工理應(yīng)獲得持續(xù)受雇保證”。僅僅10年后，這個(gè)數(shù)字就暴跌至6%。3還記得通用電氣對(duì)最大化地保障員工的重視嗎？到了20世紀(jì)90年代，通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）這樣說(shuō)：“對(duì)公司忠誠(chéng)？這毫無(wú)意義。”
    在自由雇傭制年代，員工被鼓勵(lì)將自己看作“自由人”，尋找最好的發(fā)展機(jī)會(huì)，只要有更好的工作機(jī)會(huì)出現(xiàn)就跳槽�！俄w�；輴�2012年全球勞動(dòng)力研究》發(fā)現(xiàn)，盡管約一半員工希望留在現(xiàn)公司，但多數(shù)人認(rèn)為自己將會(huì)去其他公司工作以謀求職業(yè)發(fā)展。
    “這只是筆生意”已經(jīng)成為主導(dǎo)理念。忠誠(chéng)是罕見的，長(zhǎng)期關(guān)系更加罕見，而關(guān)系的破滅卻屢見不鮮。
    因此，管理者和員工終將在“歡迎來(lái)到公司”的幸福時(shí)刻后面面相覷，清楚他們的關(guān)系依賴于自我欺騙，卻對(duì)此無(wú)能為力。
    無(wú)論公司如何渴望穩(wěn)定的環(huán)境，員工如何渴望終身受雇，世界都已經(jīng)發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的變化，但我們也不能繼續(xù)走以前的老路。商業(yè)環(huán)境中的信任感（以聲稱自己高度信任“所在公司及其管理層”的員工所占的比例衡量）已接近歷史最低點(diǎn)。6沒有員工忠誠(chéng)的企業(yè)就是沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的企業(yè)，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的企業(yè)就是無(wú)法投資于未來(lái)的企業(yè)，而無(wú)法投資于未來(lái)機(jī)會(huì)和科技的企業(yè)—就是已經(jīng)在走向滅亡的企業(yè)。


    聯(lián) 盟
    如果我們不能回到終身雇傭制的年代，而又不能維持現(xiàn)狀，那么是時(shí)候重建雇主與員工的關(guān)系了。商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關(guān)系框架。理想的雇傭關(guān)系框架應(yīng)鼓勵(lì)員工發(fā)展個(gè)人人脈、勇于開拓實(shí)干，而不是成為唯利是圖的跳槽專業(yè)戶。它讓公司充滿活力、高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，同時(shí)防止它們將員工當(dāng)作可處置資產(chǎn)對(duì)待。
    《聯(lián)盟》為公司及其員工指出了一條路。我們不能恢復(fù)終身雇傭制的舊模式，但我們能建立一種新型忠誠(chéng)觀，它既承認(rèn)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，又允許公司和員工對(duì)彼此做出承諾。我們的目標(biāo)是提供一種使雇主與員工之間從商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ蓐P(guān)系的框架。不妨將雇傭關(guān)系看作一個(gè)聯(lián)盟：一份由獨(dú)立的雙方達(dá)成的，有明確條款的互惠協(xié)議。這種雇傭聯(lián)盟為管理者和員工提供了建立信任、進(jìn)行投資，以建設(shè)強(qiáng)大企業(yè)和成功事業(yè)所需的框架。
    在聯(lián)盟中，雇主和員工建立的關(guān)系基于他們?yōu)閷?duì)方增加價(jià)值的能力。雇主需要告訴員工：“只要你讓我們的公司更有價(jià)值，我們就會(huì)讓你更有價(jià)值�！闭�如貝恩公司（Bain & Company）的首席人才官拉斯·哈吉（Russ Hagey）告訴新員工和咨詢師的：“我們將讓你（在整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)上）更搶手�！�
    員工需要告訴他們的老板：“如果公司幫助我的事業(yè)發(fā)展壯大，我就會(huì)幫助公司發(fā)展壯大�！庇谑�，員工致力于幫助公司取得成功，而公司致力于提高員工的市場(chǎng)價(jià)值。通過(guò)建立互惠聯(lián)盟而不是簡(jiǎn)單地用金錢交換時(shí)間，雇主和員工可以投資于這段關(guān)系，并承擔(dān)追求更高回報(bào)的必要風(fēng)險(xiǎn)。
例如，許多人力資源主管和高管在培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目上花了重金卻眼睜睜地看著員工在幾個(gè)月后離職，難免感到沮喪。如果你認(rèn)為員工是自由人，自然的反應(yīng)就是削減培訓(xùn)預(yù)算。為什么要為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培訓(xùn)新員工呢？在聯(lián)盟中，管理者可以開誠(chéng)布公地談?wù)摴�司愿意為員工進(jìn)行的投資和公司期望的回報(bào)。員工可以開誠(chéng)布公地談?wù)撍麑で蟮陌l(fā)展類型（技能、經(jīng)驗(yàn)等），以及他通過(guò)努力可以為公司做出的回報(bào)。雙方都設(shè)定了明確的預(yù)期。
當(dāng)一家公司及其管理者和員工采取這種方式時(shí)，各方都可以專注于中長(zhǎng)期收益的最大化，為所有人創(chuàng)造更大的蛋糕，為公司帶來(lái)更多創(chuàng)新、韌性和適應(yīng)性。

    我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)家庭
    奈飛公司（Netflix）首席執(zhí)行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）在關(guān)于該公司文化的一次著名演講中說(shuō)道：“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)家庭�！�7他繼續(xù)啟發(fā)管理者們自問(wèn)：“在自己手下的員工中，哪些人要離職去一家同行公司做類似工作時(shí)，我會(huì)全力將他們留在奈飛？而對(duì)于其余的人，我們應(yīng)該給他豐厚的遣散費(fèi)，好空出一個(gè)位置，找到適合它的明星員工�！�
    我們相信，多數(shù)首席執(zhí)行官將他們的公司形容為一個(gè)“家庭”時(shí)本意是好的。他們正在尋找一種模式來(lái)表示他們希望與員工保持的關(guān)系—一種帶有歸屬感的終身關(guān)系。但使用“家庭”這個(gè)詞很容易讓人產(chǎn)生誤解。
    在真正的家庭中，父母不能開除他們的孩子。不妨試想一下因?yàn)楹⒆颖憩F(xiàn)不好而拋棄她的情況：“我們很抱歉，蘇茜，但你媽媽和我認(rèn)為你不適合我們。你擺桌子的技巧沒有體現(xiàn)出我們著名的卓越客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，我們不得不讓你走了。但別誤會(huì)，這就是家庭。”無(wú)法想象，對(duì)吧？但這就是首席執(zhí)行官將公司形容為家庭，然后進(jìn)行裁員時(shí)發(fā)生的情況。不管法律如何規(guī)定自由雇傭制，這些員工都會(huì)感到被傷害和背叛—這是理所當(dāng)然的。
    相反，一支職業(yè)球隊(duì)有明確的目標(biāo)（贏得比賽和冠軍），隊(duì)員為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)聚到一起。但球隊(duì)的成員構(gòu)成也會(huì)發(fā)生變化，原因可能是隊(duì)員選擇去了其他隊(duì)，也可能是球隊(duì)經(jīng)理決定裁減或交易隊(duì)員。從這個(gè)意義上講，企業(yè)更像是球隊(duì)而不是家庭。
    盡管職業(yè)球隊(duì)不采用終身雇傭制，但相互信任、相互投資、共同受益的原則仍然適用。只有當(dāng)隊(duì)員們彼此非常信任，將團(tuán)隊(duì)成就置于個(gè)人成就之上時(shí)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)勝利。而團(tuán)隊(duì)勝利是隊(duì)員實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就的最佳方式。勝利隊(duì)伍的隊(duì)員會(huì)被其他隊(duì)爭(zhēng)相求購(gòu)，它們看中的既有這些隊(duì)員展現(xiàn)出的技能，也有他們幫助新隊(duì)伍建立勝利文化的能力。
    球隊(duì)的概念定義了我們?nèi)绾魏献�，為了什么目的合作，但家庭的概念仍然很重要，因�(yàn)樗�定義了我們?nèi)绾螌?duì)待彼此—帶著關(guān)愛、欣賞和尊重。（例如，建立公司同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)的好處之一是，即使雇主和員工不再在同一屋檐下工作，它也能讓他們像家人一樣保持聯(lián)系。第七章和第八章將詳細(xì)闡述這一點(diǎn)。）
    結(jié) 論
    回想終身雇傭制年代，盡管這種模式缺少靈活性，因而不那么適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)年代，但它的確能夠鼓勵(lì)長(zhǎng)遠(yuǎn)思考。在20世紀(jì)50年代至60年代，我們大量投資于未來(lái)，這才創(chuàng)造出推動(dòng)信息時(shí)代的科技。
    隨后出現(xiàn)的自由雇傭制年代，也就是我們?nèi)匀簧硖幍哪甏�，將我們帶離長(zhǎng)期投資，走向注重當(dāng)下滿足的短視思維。記�。簺]有員工忠誠(chéng)的企業(yè)就是沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的企業(yè)。沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的企業(yè)就是無(wú)法投資于未來(lái)的企業(yè)。無(wú)法投資于未來(lái)機(jī)會(huì)和科技的企業(yè)就是正在走向滅亡的企業(yè)。
    《聯(lián)盟》建立了一種鼓勵(lì)公司和個(gè)人相互投資的工作模式。不妨設(shè)想一個(gè)管理者和員工坦誠(chéng)交流彼此目標(biāo)和時(shí)間表的環(huán)境；一個(gè)管理者和團(tuán)隊(duì)成員商定的工作內(nèi)容與其價(jià)值觀和理想相符的環(huán)境；一個(gè)即使員工到了另一家公司，仍能與公司繼續(xù)保持互惠關(guān)系的環(huán)境。
    這種環(huán)境以及雇傭文化已經(jīng)在硅谷成形，我們期望聯(lián)盟的原則普及到所有行業(yè)乃至全球。相互投資可以為公司和員工創(chuàng)造巨大價(jià)值。即使聯(lián)盟停止產(chǎn)生影響，它也是一種值得采納的人才機(jī)制。
    但聯(lián)盟的影響范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了公司的院墻。
    改善職場(chǎng)關(guān)系的微環(huán)境對(duì)社會(huì)有重大影響—從工作到工作，從團(tuán)隊(duì)到團(tuán)隊(duì)，從公司到公司。聯(lián)盟與改革教育體系或監(jiān)管制度等宏觀經(jīng)濟(jì)議題相比似乎只是一件小事，但它是一件我們所有人現(xiàn)在就能采納，并將在未來(lái)逐漸產(chǎn)生巨大回報(bào)的小事。
    近半個(gè)世紀(jì)的趨勢(shì)不是輕易能消除的。但通過(guò)《聯(lián)盟》這本書，我們希望提供一個(gè)能夠改變你、你的團(tuán)隊(duì)、你的公司，乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式的框架。
    我們?nèi)�人開始了一段共同的任期，即寫作這本書，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為當(dāng)合適的人才在擁有合適理念的公司中遇到合適的機(jī)會(huì)時(shí)，就會(huì)發(fā)生神奇的轉(zhuǎn)變。
    現(xiàn)在輪到你建立能夠改變你公司和職業(yè)生涯的聯(lián)盟了。