第一章 企業(yè)管理已經(jīng)到了必須重啟的階段
第一節(jié) 職場亂象：員工動力堪憂，管理走向誤區(qū) 4
一、員工的聲音：工作動力嚴重不足 5
二、管理的誤區(qū)：用過去的認知指導當下和未來 17
三、無效的應(yīng)對：用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮代替戰(zhàn)略上的懶惰 27
第二節(jié) 理論由來：東方管理哲學和西方管理理論 32
一、東方管理哲學的啟示 33
二、西方管理理論的啟示 39
第三節(jié) 問題答案：異曲同工的管理智慧——管理的底層邏輯 49
第二章 動力魔方：組織中最重要的 10 個動力元素
第一節(jié) NBA 冠軍球隊的秘密 55
第二節(jié) 管理視角與員工視角的組織動力模型 57
第三節(jié) 組織動力魔方 63
一、組織的 10 大動力元素 63
二、組織動力魔方全景圖 65
三、俠客模式、樂隊模式、混合模式及冠軍組織 66
第三章 俠客模式：激發(fā)員工積極性，創(chuàng)造自由度高的團隊環(huán)境
第一節(jié) 法治與人治：一管就死，一放就亂 69
第二節(jié) 俠客模式的淵源：商鞅變法 71
第三節(jié) 俠客模式的團隊：梁山好漢 72
第四節(jié) 俠客模式的成功典范：海底撈 74
第五節(jié) 俠客模式的動力魔方 77
一、錢給到位：讓薪酬待遇有競爭力，能吸引并激勵員工 78
二、規(guī)則清晰：讓管理和規(guī)則 / 潛規(guī)則公平公正 83
三、工作有趣：讓員工從事的工作本身有價值、有意義 89
第六節(jié) 俠客模式的常見問題 93
一、系統(tǒng)失靈 93
二、過度競爭 93
三、合成謬誤 94
四、影響研發(fā) 94
第七節(jié) 如何走出俠客模式的動力陷阱 94
一、俠客模式成功的條件 95
二、做好戰(zhàn)略規(guī)劃和分工考核 95
三、向樂隊模式或混合模式轉(zhuǎn)型 95
第四章 樂隊模式：放大“狼群”價值，尋求合作共贏
第一節(jié) 樂隊模式的淵源 97
一、《西游記》展現(xiàn)了一個理想化的樂隊模式 97
二、狼群，樂隊模式在自然界中的典范 98
三、樂隊模式的思維，讓福特公司起死回生 100
第二節(jié) 樂隊模式的動力魔方 101
一、充分接納：給員工歸屬感和安全感 101
二、有效交互：充分共享信息，形成共享意識 105
三、彼此認可：做出成績能夠被看見，遇到困難能夠得到鼓勵和支持 113
第三節(jié) 樂隊模式型組織的常見問題 116
一、從眾效應(yīng) 116
二、旁觀者效應(yīng) 117
三、多元無知現(xiàn)象 118
第四節(jié) 如何走出樂隊模式的動力陷阱 118
一、讓組織能夠持續(xù)接收到新信息和新意見 118
二、明確權(quán)責利，落實責任到人 118
三、引入良性競爭機制 119
第五章 混合模式：尋求員工、組織、職場氛圍等方面的均衡發(fā)展
第一節(jié) 混合模式：最常見的組織動力模式 120
一、既要包產(chǎn)到戶，又要組織作業(yè) 121
二、既要短期業(yè)績，又要長期發(fā)展 122
三、既要物質(zhì)激勵，又要精神激勵 122
四、既要效率，又要公平 124
五、既要任務(wù)導向，又要關(guān)系導向 125
第二節(jié) 混合模式的動力魔方及常見問題 125
一、混合模式的系統(tǒng)沖突 125
二、混合模式的動力魔方 126
三、常見的組織動力問題 126
第三節(jié) 如何走出混合模式的動力陷阱 128
一、解決系統(tǒng)的短板 128
二、解決系統(tǒng)的自我沖突 129
三、向俠客模式或樂隊模式轉(zhuǎn)型 130
第六章 冠軍組織：招募組織的關(guān)鍵人物，制定更高遠的愿景使命
第一節(jié) 冠軍組織與其他模式的不同 131
第二節(jié) 成為冠軍組織的文化背景 134
第三節(jié) 成為冠軍組織的動力升級方法 135
一、讓關(guān)鍵人物為組織帶來質(zhì)變 136
二、用愿景使命凝聚組織全員力量 139
三、營造積極向上和追求卓越的職場氛圍 141
四、動力元素之“成長”——強調(diào)職場發(fā)展與個人成長 143
第四節(jié) 類冠軍組織的常見問題 148
一、有“畫大餅”嫌疑 148
二、有明顯的短板 149
第七章 組織診斷：發(fā)現(xiàn)（識別）組織的真問題
第一節(jié) 組織動力測評模型 150
一、組織診斷將成為常規(guī)的服務(wù)項目 150
二、現(xiàn)實中的組織管理，有截然不同的模式 151
三、組織動力測評——識別組織管理的特點 153
第二節(jié) 組織動力測評實踐 155
一、組織動力測評 155
二、組織動力測評報告 156
第三節(jié) 組織動力測評案例 157
一、老板“畫大餅”的人治組織——從集權(quán)向“類俠客模式”的轉(zhuǎn)型 157
二、“無為而治”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)組織——管理的最高境界就是“不要管理” 160
三、缺乏規(guī)則的“俠客模式”——組織陷入各自為戰(zhàn)的混亂中 162
第四節(jié) 其他組織診斷工具 167
一、從不同的視角，去識別關(guān)鍵問題 167
二、員工滿意度測評——調(diào)節(jié)組織溫度 168
三、管理者 360 度評估及矛盾領(lǐng)導力測評 169
第八章 重啟組織動力之路——總體解決方案
第一節(jié) 動力重啟——組織變革的底層邏輯 173
一、組織動力重啟的 3 個方向 173
二、組織動力模式背后的業(yè)務(wù)邏輯 174
第二節(jié) 變革是組織的常態(tài) 175
一、為什么上市之后，有些組織會陷入魔怔 176
二、組織變革的目標是實現(xiàn)熵減 177
三、組織變革的次序：目標 ＞ 規(guī)則 ＞ 要素 178
第三節(jié) 組織變革的案例 179
第四節(jié) 組織變革的系統(tǒng)邏輯——變革七律 181
一、從組織診斷到組織變革 181
二、變革七律 182
第九章 對未來組織的設(shè)想
第一節(jié) 企業(yè)沒有圍墻，管理沒有邊界 186
第二節(jié) 越是重要的事情越?jīng)]有人管 188
第三節(jié) 管理的職責是構(gòu)建自我進化的動力系統(tǒng) 189
第四節(jié) 管理者必須做好的 3 件事 191