前　　言
成長期企業(yè)的業(yè)務增長與管理挑戰(zhàn)
成長期企業(yè)三種業(yè)務增長現(xiàn)狀
截至目前，在我們咨詢輔導的企業(yè)中，有超過200家企業(yè)是度過創(chuàng)業(yè)期、初具規(guī)模的中小企業(yè)，這些企業(yè)每年營收大概在5000萬～10億元、人數(shù)在50～1000人。在本書中，處于這一階段的企業(yè)我們統(tǒng)稱為成長期企業(yè)，當然是否處在成長期不完全取決于其營收和人員規(guī)模。
企業(yè)在度過創(chuàng)業(yè)期進入成長期后，從經(jīng)營層面來看，業(yè)務增長普遍會呈現(xiàn)以下三種狀態(tài)中的一種或多種疊加。
第一種增長狀態(tài)：規(guī)模上量。當前業(yè)務規(guī)模快速上量，客戶訂單與銷量越來越多。隨著業(yè)務規(guī)模的上升，人員快速增加，組織架構開始搭建，管理流程、規(guī)則開始建立。這種增長狀態(tài)可以理解為在點層面的加深，連點成線。
第二種增長狀態(tài)：分形復制。業(yè)務增長依靠橫向疊加式的擴展，比如產(chǎn)品品類最小存貨單位（Stock Keeping Unit，SKU）越來越多，渠道越來越全面和多元。這會讓供應鏈越來越復雜，產(chǎn)品交期、品質(zhì)、成本控制越來越有挑戰(zhàn)。這種增長狀態(tài)可以理解為在線層面的復制延伸，布線成面。
第三種增長狀態(tài)：多元創(chuàng)新。核心業(yè)務增長乏力，開始探索和孵化新業(yè)務。新業(yè)務意味著產(chǎn)品和客戶都與原有核心業(yè)務不一樣。新業(yè)務與核心業(yè)務之間可能有一定的關聯(lián)性，比如原有核心業(yè)務是地產(chǎn)開發(fā)，新業(yè)務是資產(chǎn)運營與服務；也有可能新老業(yè)務關聯(lián)性不大，比如原有核心業(yè)務是出行服務平臺，新業(yè)務是外賣。這種增長狀態(tài)可以理解為發(fā)展更多新的面，組面成體。
這三種業(yè)務增長狀態(tài)，都必然會帶來組織管理的挑戰(zhàn)與課題。
（1）規(guī)模上量的增長狀態(tài)：管理復雜性開始提高，內(nèi)部溝通協(xié)作難度和管理成本也開始增加。
（2）分形復制的增長狀態(tài)：橫向擴展能帶來業(yè)務增長的機會，但過度的橫向擴展也會帶來內(nèi)部過于分化、資源過于分散、組織效率不斷下降的挑戰(zhàn)。
（3）多元創(chuàng)新的增長狀態(tài)：創(chuàng)新業(yè)務需要的團隊和組織能力可能與原有核心業(yè)務存在較大差異，因此多元業(yè)務的發(fā)展將給組織管理帶來更大、更不一樣的挑戰(zhàn)。
因此，企業(yè)在進入成長期后，有一個共性的特點就是各種管理問題與挑戰(zhàn)開始凸顯。比如，不產(chǎn)生價值、不支撐目標的工作隨處可見，關鍵崗位責權利不清晰，部門協(xié)作不暢，人崗不匹配，新人融入難，優(yōu)秀骨干流失，激勵不公平導致員工躺平，等等。關于企業(yè)進入成長期后有哪些特點、變化、挑戰(zhàn)，結合我們的研究和咨詢實踐，我們在本書第1篇中進行了詳細的總結和闡述。
業(yè)務增長狀態(tài)給組織帶來管理挑戰(zhàn)的同時，管理挑戰(zhàn)也會反過來進一步限制業(yè)務增長。我們看到很多成長期企業(yè)在這三種業(yè)務增長狀態(tài)下產(chǎn)生運行不暢或受阻的情況，其背后主要影響因素也許并不是行業(yè)競爭激烈、產(chǎn)品市場選擇不佳等經(jīng)營層面的問題，而更多的是組織、人才團隊等層面的問題。
換句話說，業(yè)務增長背后的影響和驅(qū)動因素是組織能力，而組織能力的建設又取決于企業(yè)組織管理的有效性（關于業(yè)務增長與組織能力之間的關系，我們在本書第3章中進行了詳細的分析闡述）。因此，如果企業(yè)不能有效推動組織管理革新，業(yè)務增長就會遇到卡點和瓶頸，企業(yè)無法實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量的發(fā)展。
企業(yè)尋求增長突破的真實案例
面對以上三種增長狀態(tài)帶來的管理挑戰(zhàn)，企業(yè)家開始焦慮到底應該怎樣推動管理體系的搭建和組織的升級。于是，很大一部分企業(yè)家抱著尋找速效藥的心態(tài)，到處學習所謂的領先理念、優(yōu)秀工具、標桿實踐……
下面我們來看一個有著管理升級焦慮的企業(yè)的真實案例A公司推行標桿實踐金銀銅牌機制失敗了。
A公司的核心業(yè)務是面向企業(yè)客戶提供免費培訓并在培訓過程中適當嵌入醫(yī)療健康產(chǎn)品的銷售。公司核心部門是內(nèi)勤部與外業(yè)部兩大部門。內(nèi)勤部負責通過各種渠道收集潛在客戶企業(yè)的聯(lián)系方式，并通過電話拜訪，獲得進駐企業(yè)進行健康培訓的機會。外業(yè)部的員工主要是講師，負責到客戶企業(yè)現(xiàn)場實施培訓，并在培訓中適當植入產(chǎn)品宣傳，促成培訓對象現(xiàn)場下單，完成產(chǎn)品銷售工作。
A公司經(jīng)過前期的快速增長，銷售額從原來的幾百萬元增長到了現(xiàn)階段的8000萬元，但近兩年受各種因素影響，公司業(yè)績增長呈現(xiàn)出頹勢，遲遲無法突破億元大關。
公司高層通過外出培訓學習，了解到一個號稱幫助阿里巴巴業(yè)績一飛沖天的激勵機制金銀銅牌機制，于是回到公司后立即頒布執(zhí)
行�？墒峭菩袔讉�月后，老板卻發(fā)現(xiàn)業(yè)績并沒有像自己預想的那樣扭轉頹勢，反而出現(xiàn)了極大的人員不穩(wěn)定性，大批員工離職，而公司又很難快速招聘新人補充到位。
公司高層很困惑：怎么被譽為銷售界金手指的金銀銅牌機制在我們這里就行不通呢？
金銀銅牌機制的由來和價值
我們先回顧一下金銀銅牌機制誕生的背景和發(fā)揮的作用。
2001年1月，阿里巴巴還沒有找到成熟的商業(yè)模式，而此時賬戶里只剩下700萬美元。在生死邊緣，阿里巴巴受到航空公司會員積分體系的啟發(fā)，創(chuàng)造性地設計出了金銀銅牌考核制度，銷售員當月業(yè)績決定其下個月的提成比例。
舉個例子，銷售員當月做到10萬元的金牌業(yè)績，下個月將拿到15%的金牌提成比例；如果下個月的業(yè)績低，那么即便他對應15%的金牌提成比例，也拿不到高提成。反過來，當月做到了1萬元的銅牌業(yè)績，下個月就只能享受5%的銅牌提成比例；即便下個月做到了10萬元的金牌業(yè)績，乘以5%的銅牌提成比例，提成收入也不會很高。
在金銀銅牌機制下，某個月業(yè)績的突然下滑，不僅影響當月的提成，還會直接影響下個月的提成比例。因此，這樣的機制會倒逼業(yè)務人員每個月都不能松懈，保持個人最好的業(yè)績水平，最好是每月都維持在金牌業(yè)績的水平，持續(xù)享受金牌提成比例。
在阿里巴巴最困難的時候，正是這樣的機制，幫助企業(yè)渡過難關，活了下來，也由此培養(yǎng)出了阿里鐵軍，并順利地在2002年實現(xiàn)了全年盈利。
金銀銅牌機制適用的場景和前提
再好的機制也得有適合它的土壤。硬要把一臺跑車的發(fā)動機直接塞進一輛三輪車里，變速箱、電控系統(tǒng)等都不匹配，怎么可能發(fā)揮發(fā)動機的價值呢？
因此，標桿管理實踐能否發(fā)揮價值，需要看它與公司的場景和前提條件是否匹配。A公司在應用金銀銅牌機制前，對以下三個方面的前提條件思考不夠，照搬硬套、草率推行，導致最終結果不理想。
1. A公司業(yè)務特點與金銀銅牌機制的適用前提不匹配
金銀銅牌機制是為了讓業(yè)務人員持續(xù)地達到個人最高水平，并且向更高業(yè)績檔次沖擊，避免業(yè)績的波動起伏。因此，一般適用于行業(yè)及業(yè)務增長沒有明顯季節(jié)波動性或不可預期性的場景。而A公司主要售賣的產(chǎn)品為體檢類產(chǎn)品，是有一定的淡旺季波動性的。
2. A公司人員招聘補充能力與金銀銅牌機制的適用前提不匹配
金銀銅牌機制是一種刺激性較強的激勵機制，意味著業(yè)務人員會持續(xù)承受很大的壓力，人員也自然會出現(xiàn)更多的流動。因此，這就需要公司有能力快速招聘儲備合適的人才，否則公司的業(yè)績將會出現(xiàn)很大波動。而A公司受限于產(chǎn)品品牌、招聘人員配置、薪資競爭力等因素，在人員的引進補充方面并不具備很強的能力。
3. A公司的業(yè)務人員培養(yǎng)能力與金銀銅牌機制的適用前提不匹配
阿里巴巴的金銀銅牌機制的成功，表面上看是通過刺激性激勵制度激發(fā)了業(yè)務人員的積極性，但從更本質(zhì)的分析來看，是因為阿里巴巴同時打造出一套系統(tǒng)的業(yè)務人員培養(yǎng)與管理體系。首先，對業(yè)務有明確的規(guī)劃，對目標有詳細的分解，對客戶資源和類型有深入的盤點；其次，通過設計3-5-3政策、主管陪訪客戶制度以及日報、晚會、周會制度等一系列政策機制，固化業(yè)務人員的日常動作，提升業(yè)務人員能力，最終提高業(yè)務拓展的成功率和確定性。而這些都是A公司在推行金銀銅牌機制時忽略的。缺乏這樣的業(yè)務人員培養(yǎng)與管理體系，光打雞血是拿不到高銷售業(yè)績的。
企業(yè)家探索管理革新的正確姿態(tài)
A公司的案例體現(xiàn)了成長期企業(yè)探索組織升級過程中普遍存在的誤區(qū)和踩雷現(xiàn)象：面對管理挑戰(zhàn)，成長期企業(yè)的老板到處學習交流，希望能找到一劑良藥解決問題。學完一個工具方法回來帶著團隊嘗試落地，發(fā)現(xiàn)落地受阻或效果不佳后又繼續(xù)出去學習新的工具方法，再把新的工具方法落地嘗試……如此周而復始，病急亂投醫(yī)，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，最后，老板、管理團隊和員工都被折騰得精疲力竭……
我們需要認真思考兩個問題：
第一，為什么會普遍出現(xiàn)病急亂投醫(yī)的踩雷現(xiàn)象？
第二，企業(yè)家到底應該以什么樣的姿態(tài)，更有效地探索和推動成長期企業(yè)管理革新？

關于第一個問題，結合對成長期企業(yè)的企業(yè)家與管理者典型表現(xiàn)的觀察和分析，我們總結了三個方面的原因。
（1）企業(yè)家抱有尋找速效藥的心態(tài)，對管理體系的搭建、落地和見效過程想得過于簡單，覺得照抄標桿實踐就可以了。殊不知，有效的管理體系都是企業(yè)經(jīng)過不斷的實踐和迭代后長出來的，需要借助思維模型思考分析，需要根據(jù)場景定制，需要中高層理念與認知一致，需要不斷復盤改進，需要時間靜待花開……
（2）之所以頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，病急亂投醫(yī)，而且有時候過于迷信所謂的標桿實踐，有照抄省事的心態(tài)，是因為企業(yè)家缺乏系統(tǒng)邏輯思維，沒有全面深入地對場景問題進行識別和分析，沒有針對場景匹配有效的模型、工具和框架，讓團隊共同探索出解決方案并付諸實踐。
（3）之所以管理方法落地困難，是因為管理體系搭建和落地需要綜合考慮的因素太多，而且很多因素是矛盾對立的。比如落地一套薪酬激勵體系，要平衡企業(yè)利益和個人利益的矛盾，要平衡公平性和激勵性的矛盾，要平衡業(yè)績貢獻和長期價值的矛盾等。而現(xiàn)實中企業(yè)家缺乏辯證平衡思維，導致他們對管理體系搭建的辯證思考和有效平衡不夠，體系落地效果不好甚至出現(xiàn)負面效應。
我們來看第二個問題：企業(yè)家到底應該以什么樣的姿態(tài)，更有效地探索和推動成長期企業(yè)管理革新？
（1）真正做到學以致用。學習標桿實踐和別人的解決方案很重要，可以啟發(fā)自己思考，但我們反對對他人的標桿實踐和解決方案實行拿來主義。因為如果你不能深入了解這些標桿實踐和解決方案當時要解決的問題以及當時面臨的場景與前提，那么你很可能會掉進坑里，就像A公司一樣。
因此，沒有所謂的最佳標桿實踐，只有匹配企業(yè)場景，運用有效的思維模型進行全面深入的分析、設計與落地的解決方案，即學以致用=真實的場景 有效的模型 迭代的做法，如圖0-1所示。

圖0-1　學以致用=真實的場景 有效的模型 迭代的做法
（2）企業(yè)家應該修煉系統(tǒng)邏輯思維。所謂系統(tǒng)邏輯思維，就是對特定場景問題進行系統(tǒng)全面的洞察分析的思維能力。很多時候，我們之所以焦慮，不在于遇到的環(huán)境、場景和問題本身，而在于缺乏系統(tǒng)邏輯的思維模型和方法框架，來幫助自己做好全面深入的分析和從容有效的應對，就像中醫(yī)里面說的不通則痛。
（3）企業(yè)家應該修煉辯證平衡思維。所謂辯證平衡思維，就是將看似矛盾對立的目標在思維中融合且統(tǒng)一共存，同時在行動中做好平衡和兼顧。華為的任正非一直提倡的管理理念就是灰度管理，這充分體現(xiàn)出管理從來就不是非黑即白的簡單對立。
以上三點也是我們期待本書發(fā)揮價值的地方。我們希望本書幫助成長期企業(yè)的企業(yè)家及管理者建立系統(tǒng)邏輯與辯證平衡兩大思維，基于自身真實的場景，運用有效的模型，探索和迭代出屬于自己的管理體系，更從容和前瞻性地應對成長期企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)，練好內(nèi)功，少走彎路（見圖0-2）。正如《孫子兵法》里說的：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。

圖0-2　企業(yè)家基于兩大關鍵思維學以致用
本書助你學以致用的五大特點
基于學以致用=真實的場景 有效的模型 迭代的做法，本書圍繞這三個維度從以下五個方面展開。
還原真實的企業(yè)案例。
總結全面的共性場景。
提供系統(tǒng)的思考模型。
拆解邏輯的方法工具。
分享有啟發(fā)性的實踐做法。
在對每個管理挑戰(zhàn)的闡述中，我們首先從還原真實的企業(yè)案例并提煉總結全面的共性場景開始，這樣便于你對照自己的企業(yè)產(chǎn)生共鳴。比如第3章關于業(yè)務增長，我們還原了兩家成長期企業(yè)選擇的業(yè)務增長路徑，實現(xiàn)的效果；第8章關于新要求與舊習慣，我們總結了成長期企業(yè)普遍面臨的三大方面的新要求和舊習慣之間的沖突與碰撞；第10章關于薪酬激勵，我們還原了三家成長期企業(yè)面臨的優(yōu)秀骨干流失的案例及場景問題……
然后，針對共性的場景問題，我們提供了系統(tǒng)的思考模型以及邏輯的方法工具，通過對模型方法的拆解與分析，幫助你掌握這些思考模型和工具方法。比如第3章關于業(yè)務增長，針對如何探索有效業(yè)務增長的共性場景，我們給出了業(yè)務增長坐標模型幫助你思考分析；第6章關于組織設計，我們總結了組織設計三因素模型，幫助你系統(tǒng)思考和推演組織設計與優(yōu)化；第10章關于薪酬激勵，我們針對優(yōu)秀骨干流失的場景，總結了三維度六因素框架，幫助你分析流失原因并找到對策……
最后，分享案例企業(yè)是如何借助模型指導實踐做法以及實踐做法是如何解決場景問題的。
以上是本書每個篇章內(nèi)容寫作的邏輯，如圖0-3所示。

圖0-3　本書的五大特點與內(nèi)容邏輯
書中案例的具體實踐做法，我們希望只是為你提供參考和啟發(fā)，你絕不能照搬照抄。企業(yè)真正有效的解決方案和做法還是得交給企業(yè)家和管理層共同去探討、設計、落地和迭代。
因此，企業(yè)家要真正做到學以致用，我們建議以這樣的順序來開展學習、思考和實踐：首先，對照書中的真實案例，識別企業(yè)自身遇到的場景問題；其次，借助書中有效的模型工具進行分析，設計出適合自己的解決方案和做法；最后，在實踐中不斷迭代取得成效，同時對思考模型和工具方法進行優(yōu)化，形成自己的知識體系，如圖0-4
所示。

圖0-4　學習本書的建議
本書整體邏輯、結構及閱讀說明
本書除前言之外，分為6篇12章。
第1篇相當于本書的模型篇，我們通過對成長期企業(yè)典型變化和問題的分析，闡述了在管理體系搭建與組織升級過程中需要平衡的九對矛盾，并基于此構建了本書的核心模型成長期企業(yè)管理革新五力模型。
第2～6篇，分別從成長期企業(yè)管理革新五力模型的五個維度展開描述，包括戰(zhàn)略與目標、組織與機制、人才與團隊、績效與激勵、協(xié)同與領導，具體篇章內(nèi)容對應關系詳見表0-1。每篇包含兩章，每章針對特定話題，還原真實的企業(yè)案例，總結全面的共性場景，提供系統(tǒng)的思考模型，拆解邏輯的方法工具，分享有啟發(fā)性的實踐做法，希望幫助成長期企業(yè)的企業(yè)家和管理層，前瞻性地思考組織面臨的變化和挑戰(zhàn)，設計出有效的管理革新解決方案并落實到行動上。
表0-1　本書第2～6篇邏輯、結構及閱讀說明
成長期企業(yè)面臨的九對矛盾 九對矛盾對應的維度、力量和目標 對應篇章
九對矛盾 涉及領域 五大維度 五種力量 五個目標
堅守核心與分形創(chuàng)新 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略與目標 牽引力 打勝仗 第2篇
第3～4章
當下行動與未來規(guī)劃 目標管理
個體與系統(tǒng) 機制流程 組織與機制 統(tǒng)合力 布陣型 第3篇
第5～6章
整合與分化 組織設計
事與人 人才管理 人才與團隊 生命力 點兵將 第4篇
第7～8章
舊習慣與新要求 新老融合
過程與結果 績效管理 績效與激勵 驅(qū)動力 論賞罰 第5篇
第9～10章
物質(zhì)與精神 薪酬激勵
有職業(yè)管理氣質(zhì)的企業(yè)家與有企業(yè)家精神的中高層管理團隊 高管團隊建設 協(xié)同與領導 向心力 聚人心 第6篇
第11～12章

關于閱讀建議和說明，你可以按照整體的邏輯逐個章節(jié)閱讀，也可以挑選目前感興趣或困擾你的話題直接閱讀相應的章節(jié)。每個章節(jié)要回答和探討的問題在章節(jié)開始都有明確提示。
除正文內(nèi)容之外，我們還在一些章的最后列出了本章小結企業(yè)家診斷與思考的問題以及延展閱讀這三部分內(nèi)容。本章小結是對正文內(nèi)容關鍵結論和觀點的回顧；企業(yè)家診斷與思考的問題是基于相應章節(jié)內(nèi)容，提煉出來的供企業(yè)家自我診斷、思考和分析的關鍵問題；延展閱讀則是希望幫助你在相應章節(jié)所涉及領域更系統(tǒng)深入地學習，這些書讓我們在企業(yè)管理咨詢與輔導實踐過程中受益良多，尤其是現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克的很多書。本書在撰寫過程中引用了一些德魯克的觀點，我們也強烈推薦成長期企業(yè)的管理團隊多讀德魯克的書，我們相信這些書一定會幫助你更好地打造卓有成效的企業(yè)、組織和管理團隊。
一本書的寫作著實耗時很長、牽扯甚廣、投入巨大，在此鄭重感謝對本書的創(chuàng)作提供大力幫助的人。
感謝我們曾經(jīng)以及持續(xù)合作中的咨詢客戶，書中所有的模型、方法、案例、場景、解決方案都源自與你們咨詢輔導合作過程中的總結與提煉。
感謝為我們撰寫推薦序和書評的企業(yè)家、高層管理者、人力資源從業(yè)者以及合作伙伴。
感謝為本書內(nèi)容提供無私指導的兩位好友，他們也是我非常欽佩的老師：一位是康至軍，德魯克理論資深的研究與實踐者；另一位是唐叢敏，曾任某民營500強集團HRD、董事會辦公室主任。
感謝參與本書內(nèi)容撰寫和校對的咨詢顧問團隊：周敬文、季陽、張俊、羅蕓、江捷、朱為璐、吳漢儒、葉婷、魏婧瑄。