前言
2014 年，我應邀與我的前任指揮官斯坦利·麥克里斯特爾合作，成為《賦能》一書的共同作者。我們寫書的目的是就 20 世紀的軍事模式為什么根本不符合信息化戰(zhàn)場的現(xiàn)實這個問題提出我們的看法�，F(xiàn)在的新型沖突速度快、聯(lián)系廣，這迫使我們特種作戰(zhàn)部隊內(nèi)部分支機構的高級領導者做出選擇：是帶領我們進行文化變革，還是保持現(xiàn)狀但有可能輸?shù)襞c基地組織之間的戰(zhàn)斗。他們選擇了前者。
《賦能》一書探索了一個簡單的問題，也是實現(xiàn)文化變革這個挑戰(zhàn)的核心問題：大型組織如何才能像小團隊一樣行動迅速又敏捷？
本著這種精神，我們在寫作時提出了反應性小團隊動態(tài)分析，這在特種作戰(zhàn)部隊以及任何其他高效能團隊中都會被重點強調。我們解釋了一個小團隊的快速適應能力受到四個關鍵性驅動因素的聯(lián)合影響。
第一，團隊成員相互信任。第二，團隊成員擁有一個共同的目標具有共享意識形態(tài)或決心并因此團結在一起。第三，鑒于小團隊的規(guī)模小，相互關聯(lián)性較強，在團隊內(nèi)部可以形成共享意識：所有成員對彼此的問題有著共同的理解，共享關鍵信息，彼此協(xié)調，共同向著他們的下一個目標前進。你在自己參與的小團隊中很可能已經(jīng)有過這樣的經(jīng)驗了，但大規(guī)模地重新創(chuàng)造這種狀態(tài)并將其變?yōu)槌�態(tài)是一個更大的挑戰(zhàn)。
具備了這三個初步因素，第四個也是*后一個因素才有可能存在，那就是授權執(zhí)行。在當今這樣變化多端的環(huán)境下，組織機構的*終目標是能夠將決策權下放到*接近實際問題的動作執(zhí)行者：對特種作戰(zhàn)部隊來說，授權執(zhí)行是其能夠迅速行動以應對外部環(huán)境的變化甚至料敵先機的關鍵。授權執(zhí)行為小隊采取自主行動創(chuàng)造了空間，再加上共享意識的影響，因此這是一種高度負責任（并因此降低了風險）的自主權。
許多行業(yè)的高層領導者都成了我們這本書的讀者。這本書被列入海軍陸戰(zhàn)隊司令官的書單，它也是沃爾瑪 CEO（首席執(zhí)行官）董明倫 2016 年列出的*書目之一，書中的觀點在世界上經(jīng)驗*豐富、*資深的一些領導者那里引起了共鳴。
然而，在讀了《賦能》一書之后，讀者向我們提出了一系列具有共性的問題：我同意你們的說法，但我具體該如何實現(xiàn)這種模式呢？或者當我嘗試組建團隊時，*重要的步驟是什么？甚至數(shù)千人各抒己見，怎樣才能不陷入徹底混亂呢？
直到今天，我也會經(jīng)常聽到有人提出疑問，他們尊重我們部隊在戰(zhàn)爭中付出的努力，但是對從現(xiàn)代戰(zhàn)場上得出的經(jīng)驗真正適用于其他領域抱有懷疑的態(tài)度：你們部隊的成就令人贊嘆，但這里的情況有所不同。在軍事單位，你下命令就行，下屬必須遵守。民事單位里可不是這樣的。
這句話要是讓任何當過兵的人聽見了，他們會笑出聲來的。
我在軍中服役超過 15 年，下達過也接受過命令，但沒有一次像你們看了戰(zhàn)爭電影之后想象的那樣，一個上級軍官用刺耳的話下達一項命令就能讓所有的下級俯首帖耳地遵命執(zhí)行。那種方法在傳統(tǒng)的軍隊中行不通，在特種作戰(zhàn)部隊中就更不可能了，因為這里每個人都是百里挑一、能力出眾、經(jīng)驗豐富的人物，他們不會老老實實地聽憑一個缺乏實際經(jīng)驗的上級軍官指手畫腳地下命令。
無論情況如何，領導者不能簡單粗暴地命令別人該做什么，還指望人家全心全意地遵命執(zhí)行。相反，領導者的任務應該是引導團隊，影響團隊的決策，并像護欄一樣給團隊適當?shù)�不過度的限制。但是，要建造這樣的護欄，不能缺少一個關鍵性因素一種在必要時能保持穩(wěn)定性，同時也允許我們這個信息時代要求的分散式?jīng)Q策的組織模式。
當然，我收到的許多問題可以概括成一句話：企業(yè)領導者要想建立自己的小團隊構成的大團隊，必須采取哪些實際的具體步驟？《賦能》一書提出并論證了我們的觀點，指出現(xiàn)代組織機構需要達成怎樣的*終狀態(tài)才能成功，但并未說明如何具體實現(xiàn)這一目標。在本書中我們提供的就是這些，也就是為領導者提供創(chuàng)建小團隊構成的大團隊的必要步驟。
在這種管理模式形成初期，我有幸接觸到部隊的內(nèi)在運作，有了幾年的經(jīng)驗積累和多方觀察。作為隊伍中的一名基層作戰(zhàn)指揮官，我在這個位置上切身感受到了這些做法對組織的影響。作為執(zhí)行層面的領導者，我負責協(xié)助實施這些變革。但*有趣的是，作為麥克里斯特爾*后一年指揮我們特遣部隊時的副手，我得以近距離地從戰(zhàn)略角度了解到這些做法是如何運作的。
我在特遣部隊的這個職位上待了一年，觀察著整個隊伍的運作模式，終于對我們的改革有了全面的了解。退役之后，我從現(xiàn)場領導海豹突擊隊執(zhí)行任務轉而從事現(xiàn)在的工作，協(xié)調來自不同執(zhí)行層面的員工，*終促進高層領導者與遍布全球的數(shù)千家企業(yè)之間的互動。如今，我對于特遣部隊當時是如何運作的、后來又發(fā)生了哪些變化以及怎樣做才是正確的，都有了更加全面的看法。
如果你感興趣的是關于反恐怖襲擊或追蹤伊拉克基地組織的特工小組活動的第一手敘述，那么小組其他成員的著作對我們戰(zhàn)斗實況的描寫是我無法企及的。他們的故事十分寶貴，讓我們這一代人對近期的沖突有了一定的了解。對在日益復雜的世界中正在進行的關于國家角色的討論來說，他們的聲音越來越重要。而本書討論的是組織機構的變革，目的是實際指導其他人復制這種變革。
這本書將會傳授經(jīng)驗教訓，為讀者提供建立自己的小團隊構成的大團隊的實際指導，帶領讀者一步步從傳統(tǒng)的部門間缺乏互通的孤島式管理，轉變?yōu)橐环N被我們稱為混合型的組織模式。
在第 1 章和第 2 章中，我們將探討同一個使命這個關鍵概念，這是小團隊構成的大團隊組織模式的核心。我們還將探討傳統(tǒng)官僚模式的來歷，然后說明為什么這種模式與今天的環(huán)境不符，而這是一個許多人都已經(jīng)接受的事實。
第 3 章是本書的核心內(nèi)容，介紹了用來幫助組織機構在其內(nèi)部團隊之間形成網(wǎng)絡并實現(xiàn)混合模式的具體操作。
第 47 章以實踐為重點，每一章都著力探討某一個具體的步驟或理念，同時也伴有一個成功實施該項目的民間機構的案例研究。
這些案例研究采取統(tǒng)一的模式，給出機構的背景（設置）、該機構正在努力解決的問題（問題）、執(zhí)行的解決方案（解決方案），以及*終得到的結果（結果）。
本書的第一個核心章節(jié)第 3 章將詳細說明什么是協(xié)調敘事，確定一種統(tǒng)一、得力的敘事，使組織機構進入同一個使命的狀態(tài)，并闡明如何利用這種方式得到組織內(nèi)有影響力的成員的認可，否則他們可能就會按照本部門原來的常規(guī)做法執(zhí)行。我們還將說明社會傳染在這種敘事的傳播中所發(fā)揮的作用、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡影響因子的重要性，以及在組織中改變行為和態(tài)度時采用集中辦公這種方法的局限性。
在有關互聯(lián)的第 4 章中，我們會對實際的社交網(wǎng)絡構成進行探討。第 3 章的協(xié)調敘事提供了一個共同的基礎，在此基礎上，各團隊得以在其常規(guī)的權限范圍之外形成彼此互聯(lián)的網(wǎng)絡。第 4章探討了該狀況下各團隊脫離上級監(jiān)管進行互聯(lián)的手段。
在特遣部隊中，我們團隊之間的互聯(lián)是由現(xiàn)場和虛擬論壇實現(xiàn)的，另外還有在線聊天室、內(nèi)部網(wǎng)絡入口和信息數(shù)據(jù)庫作為補充。然而，在我們的論壇中，特遣部隊的協(xié)調敘事是由高層領導者根據(jù)當時的具體情況定期調整的，分散在各地的各個團隊則通過一個平臺交流信息、了解彼此的需要。這樣做的結果是形成了一種共享意識。
第 4 章討論的是如何為合理應用這些技術奠定基礎，包括如何選擇和使用管理員，如何在論壇中實現(xiàn)分享，如何確保組織內(nèi)所有成員都能使用這些輔助技術，以及管理所有這些技術的負責人應當如何調整自己的做法，鼓勵團隊間適當?shù)亟M建網(wǎng)絡。
這就自然而然地引出了一個問題：一個組織機構必須每隔多長時間對自己的戰(zhàn)略進行一次重新調整。因此，在第 5 章中，我們將討論實際運行的小團隊構成的大團隊模式所需要的運行節(jié)奏。在共享意識與授權執(zhí)行的窗口之間建立一種有節(jié)奏的平衡，這對于混合領導模式的成功至關重要，同樣重要的是知道什么時候需要對這種平衡進行調整。
在此，我們將探討領導者應如何克制使用互聯(lián)技術來更好地控制團隊運作的強烈沖動，一個良好的運行節(jié)奏可以用什么方式確保組織中的垂直溝通更有效，以及它如何縮短團隊在其環(huán)境中識別（X1）和利用（X2）新發(fā)展的時間。
然后，在第 6 章，我們將研究在團隊中創(chuàng)建決策空間的問題，探討組織機構怎樣才能擴大并控制團隊網(wǎng)絡在授權執(zhí)行期間所擁有的決策權。雖然我們希望在復雜的環(huán)境中，混合模式中存在的網(wǎng)絡能擺脫官僚主義的監(jiān)管去解決問題，但它何時需要向其主管部門匯報的問題肯定會有微妙之處。
在第 7 章，我們將考慮如何將混合模式擴展到單一企業(yè)之外，專門討論在不同的官僚管理系統(tǒng)和職能部門之間建立和配置聯(lián)絡網(wǎng)的問題。負責這些工作的各種專業(yè)人士在授權執(zhí)行期間作為橫向協(xié)作的聯(lián)絡人幫助協(xié)調聯(lián)合行動，促進信息共享，通常也會拉近不同部門人員之間的關系。我們將討論挑選并使用這些人的細微差別，看看他們的角色在特遣部隊中怎樣隨著時間的推移從一個象征性的位置轉變?yōu)榫哂姓嬲龑嶋H功能的角色。
*后，我們在第 8 章結論部分將展示同時采取所有的關鍵做法會是什么樣子，該模式中的每個部分如何與其他部分同心協(xié)力地將各團隊團結起來共同完成同一個使命。
請記住，我們詳述的每一個做法本身都不足以推動真正和持久的文化轉變。例如，采用協(xié)調敘事的團隊如果放棄建立并使用內(nèi)部網(wǎng)絡（如虛擬論壇）的做法，就永遠無法充分發(fā)揮其系統(tǒng)協(xié)作的全部潛力。而如果所有這些做法都能一起實現(xiàn)，它們就能環(huán)環(huán)相扣形成反饋回路，管理的協(xié)調性將進一步深化，小團隊構成的大團隊模式的共生運作也將得到加強。
雖然這些做法是以線性方式逐一向大家呈現(xiàn)的，但這并不是說每個想要采取這種管理模式的組織機構都應該嚴格按照這個實施順序。它們的使用順序是相對的，不一定與本書的寫作順序一致。
根據(jù)我在民間組織研究和重建這一模式的經(jīng)驗，有些企業(yè)由于其現(xiàn)有結構或環(huán)境的細微差別，可能會覺得首先采用某些做法更容易一些。在這個方面，我的建議是考慮像特遣部隊領導層一樣，采用你認為自己組織機構中*需要的做法就行了，然后一邊
前進一邊調整。
我是在寬泛地講我在部隊中的經(jīng)歷，在寫作中避免提及具體的人物、時間和地點。書中提到的一切都基于我服役期間發(fā)生的許多真實事件，但我對具體細節(jié)故意進行了模糊處理。
盡管如此，你還是能看出我們當時努力解決的真正問題是什么。我們看到有許多組織機構也面臨著同一個問題：一個強大、穩(wěn)定、完善的全球性企業(yè)如何才能統(tǒng)一完成同一個使命？
資源配置、宗派觀念，再加上錯綜復雜、變化多端的外部環(huán)境，這一切都不利于建立這種統(tǒng)一管理的模式。我們早先在戰(zhàn)場上的對話圍繞著一個令人十分不解的問題，那就是我們在小團隊層面上的能力如此卓絕，而整個組織無法同樣敏捷地行動。*終我們的高級指揮官采用了具有包容性和透明度的小團隊構成的大團隊模式，他們開始不斷提醒我們，如果我們不為了同一個使命協(xié)調合作，那么我們精英團隊的個人能力即使再強也無法完成任務。我們都很了不起，卻仍然會打敗仗。
我們的長官并沒有命令我們，而是邀請我們參與了這次文化和行動的探索。這個邀請雖然簡單，但要求不低。我們將在自己這一代的戰(zhàn)斗中改變自己，打破宗派壁壘，為了同一個使命協(xié)調一致，并*終取得勝利。
下面你將看到的就是我們的故事。祝你好運。