從合伙型組織、合伙人治理、合伙人模式、合伙人激勵(lì)等方面進(jìn)行闡述，通過豐富詳實(shí)的合伙制實(shí)操過程解析，深入淺出的合伙制案例解讀，全方位助力讀者掌握股權(quán)激勵(lì)和合伙制的核心技巧，設(shè)計(jì)出適合自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)，解決企業(yè)發(fā)展過程中的股權(quán)分配與團(tuán)隊(duì)打造問題，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。案例解讀包括阿里巴巴、萬科、復(fù)星、小米、海瀾之家、高盛、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、新東方、華萊士、韓都衣舍等知名企業(yè)案例。
從合伙型組織、合伙人治理、合伙人模式、合伙人激勵(lì)等方面進(jìn)行闡述，通過豐富詳實(shí)的合伙制實(shí)操過程解析，深入淺出的合伙制案例解讀，全方位助力讀者掌握股權(quán)激勵(lì)和合伙制的核心技巧，設(shè)計(jì)出適合自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)，解決企業(yè)發(fā)展過程中的股權(quán)分配與團(tuán)隊(duì)打造問題，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。案例解讀包括阿里巴巴、萬科、復(fù)星、小米、海瀾之家、高盛、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、新東方、華萊士、韓都衣舍等知名企業(yè)案例。
在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的時(shí)代背景下, 人力資本在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越突出, 扁平化管理促使組織向平臺(tái)化、生態(tài)化演變, 單純的雇傭制正向共創(chuàng)、共享的合伙人制度轉(zhuǎn)變。
為什么合伙在當(dāng)下如此重要? 因?yàn)樾聲r(shí)代對(duì)企業(yè)經(jīng)營提出了新的要求。20 世紀(jì)八、九十年代是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 如果想成功創(chuàng)業(yè), 重要的是有膽量、抓機(jī)會(huì)。如今, 各行各業(yè)充分競爭, 供應(yīng)充足甚至過度, 競爭對(duì)手強(qiáng)大,僅靠膽量, 創(chuàng)業(yè)并不容易成功, 更需要的是找到合作伙伴, 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ), 有錢出錢, 有力出力, 有資源出資源, 共同迎接外部強(qiáng)大競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)。但是, 幾千年的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思想, 如“寧為雞頭, 不為鳳尾” “一個(gè)人是條龍, 三個(gè)人是條蟲”, 導(dǎo)致合伙創(chuàng)業(yè)困難重重。歷史上, 梁山好漢、太平天國, 最后都以悲劇結(jié)尾。現(xiàn)如今, 新東方、比特大陸等企業(yè)在合伙創(chuàng)業(yè)之初都轟轟烈烈, 但因?yàn)楹匣锶酥g理念不一、志向不同, 合伙人最終分道揚(yáng)鑣。合伙難, 錯(cuò)誤的合伙更是難上加難, 因?yàn)殄e(cuò)誤的合伙是企業(yè)難以承受之重�？梢�, 一套科學(xué)合理的合伙人制度, 對(duì)當(dāng)下的企業(yè)來說是何等重要, 它可以為企業(yè)的良性有序發(fā)展保駕護(hù)航。
筆者從事股權(quán)激勵(lì)與合伙人機(jī)制的研究多年, 深入分析過很多企業(yè)合伙失敗的案例, 并在實(shí)踐中積累了大量有關(guān)合伙制的經(jīng)驗(yàn)和心得。基于此, 筆者從合伙型組織、合伙人治理、合伙人激勵(lì)等方面進(jìn)行闡述,并對(duì)許多典型合伙制案例進(jìn)行總結(jié)歸納, 供各位讀者學(xué)習(xí)、借鑒。希望本書能夠?yàn)橹袊髽I(yè)家進(jìn)行科學(xué)創(chuàng)業(yè)、科學(xué)合伙提供借鑒。
李芳，經(jīng)焱咨詢創(chuàng)始合伙人、經(jīng)邦集團(tuán)項(xiàng)目總監(jiān)，英國謝菲爾德大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，擅長企業(yè)頂層設(shè)計(jì)，幫助多家企業(yè)構(gòu)建起“股權(quán)布局系統(tǒng)—核心利益系統(tǒng)—核心競爭力系統(tǒng)”三位一體的架構(gòu)體系。著有《上市公司股權(quán)激勵(lì)報(bào)告》、《股權(quán)激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)》等書，為多家企業(yè)提供股權(quán)激勵(lì)、資本運(yùn)作、企業(yè)管理等相關(guān)咨詢。
項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)（部分）：
食品行業(yè)：佩蒂股份（300673）、圣迪樂村（832130）、衛(wèi)龍食品、喔喔食品、金輝酒業(yè)連鎖、聊城好佳一乳業(yè)、成都珪一食品、成都香貝兒食品、江蘇荷仙食品集團(tuán)、頂牛餐飲、湖北臥龍神廚食品等、浙江耕盛堂、徐州東風(fēng)養(yǎng)殖、姚生記食品等。
電商行業(yè)：百合網(wǎng)（833805）、杭州至美電商、上海藝梵電子、衛(wèi)龍商貿(mào)等。
制造業(yè)：福正集團(tuán)、杭州花西子、花間堂、成都明信投資集團(tuán)、襄陽鵬智教育集團(tuán)、江西金虎保險(xiǎn)設(shè)備集團(tuán)、浙江中紡控股集團(tuán)、太極石股份、香菊藥業(yè)集團(tuán)等
第一章 建立合伙制: 釋放員工潛能, 助力企業(yè)騰飛 ………………… 1
一、 打造事業(yè)共同體的管理機(jī)制 …………………………………… 3
二、 如何識(shí)別偽合伙制 ……………………………………………… 10
三、 如何建立真正的合伙制 ………………………………………… 14
四、 構(gòu)建三大關(guān)系, 確保一個(gè)原則 ………………………………… 21
五、 合伙制相關(guān)概念釋疑 …………………………………………… 24
第二章 打造合伙型組織: 充分尊重人才, 激發(fā)組織活力 …………… 29
一、 合伙型組織的創(chuàng)立初衷 ………………………………………… 31
二、 賦能小前臺(tái), 全員皆老板 ……………………………………… 39
三、 公司制下的合伙制還是合伙制下的公司制 …………………… 46
第三章 合伙人治理: 用中國治理模式, 實(shí)現(xiàn)共治共享 ……………… 49
一、 集體決策, 防止創(chuàng)始人用力過猛 ……………………………… 51
二、 凝聚合伙人力量 ………………………………………………… 62
三、 合伙人委員會(huì) …………………………………………………… 65
四、 合伙人民主生活會(huì) ……………………………………………… 66
第四章 合伙人的內(nèi)涵及選用 …………………………………………… 69
一、 合伙人的分類 …………………………………………………… 71
二、 選擇三觀一致、 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合伙人 …………………………… 80
三、 權(quán)利與責(zé)任對(duì)等, 考核與退出并舉 …………………………… 84
第五章 合伙人激勵(lì) ……………………………………………………… 89
一、 常見的合伙人激勵(lì)模式 ………………………………………… 91
二、 通過層級(jí)飛躍, 調(diào)動(dòng)合伙人的積極性 ………………………… 99
三、 匹配合伙人股權(quán)激勵(lì)模式 …………………………………… 100
第六章 合伙制經(jīng)典案例賞析 ………………………………………… 103
一、 阿里巴巴的合伙人制度 ……………………………………… 105
二、 萬科的合伙人制度 …………………………………………… 111
三、 復(fù)星集團(tuán)的全球合伙人制度 ………………………………… 115
四、 小米合伙的智慧 ……………………………………………… 121
五、 海瀾之家的外部合伙制 ……………………………………… 126
六、 高盛的百年合伙制 …………………………………………… 128
七、 比特大陸的奪權(quán)之爭 ………………………………………… 134
八、 新東方的 “中國式合伙” …………………………………… 137
九、 華萊士的員工合伙制 ………………………………………… 140
十、 韓都衣舍的員工合伙制 ……………………………………… 145
十一、 從李子柒事件, 看網(wǎng)紅和平臺(tái)的合伙 …………………… 149
附錄一 × ×公司持股平臺(tái) (有限合伙) 合伙協(xié)議 (范本) ……… 153
附錄二 股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議 (范本) ……………………………………… 164
附錄三 委托持股協(xié)議 (范本) ……………………………………… 168
附錄四 合伙企業(yè) (有限合伙) 合伙人大會(huì)議事規(guī)則 ……………… 173
無論是電商巨頭阿里巴巴集團(tuán), 還是地產(chǎn)界巨擘萬科集團(tuán); 無論是時(shí)代浪潮下興起的創(chuàng)業(yè)企業(yè), 還是歷經(jīng)風(fēng)浪、久經(jīng)考驗(yàn)的傳統(tǒng)名企, 合伙人機(jī)制已悄然成為這些企業(yè)的標(biāo)配, 代表著企業(yè)管理的新思維, 是企業(yè)管理的新趨勢(shì)和大方向。企業(yè)創(chuàng)新的形式有很多種, 比如業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新, 不過, 筆者認(rèn)為企業(yè)管理機(jī)制上的創(chuàng)新是最為根本的。企業(yè)家要找到最適合企業(yè)本身的合伙人機(jī)制, 就必須在企業(yè)籌備期開始琢磨。畢竟利益只能解決利益問題, 解決不了忠誠問題; 而忠誠只能解決忠誠問題, 解決不了利益問題。所以, 只有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的合伙人制度, 才有可能既解決利益問題, 又解決忠誠問題。選擇合伙人機(jī)制就是選擇與人性相契, 與趨勢(shì)為伍!
一、打造事業(yè)共同體的管理機(jī)制
(一) 公司制的現(xiàn)實(shí)困境與雇傭制的潛在危機(jī)
當(dāng)下最為普遍的公司制發(fā)展到今天已經(jīng)幾百年了。最早的股份制公司可以追溯到大約400 年前。當(dāng)時(shí)的遠(yuǎn)洋冒險(xiǎn)和海上貿(mào)易需要大量的資金。為了讓大家放心地拿出錢來, 歐洲人發(fā)明了有限責(zé)任制度, 于是便有了股份制公司的雛形———東印度公司。相較于個(gè)人獨(dú)資或傳統(tǒng)的合伙經(jīng)營制企業(yè), 公司制成為大多數(shù)企業(yè)的選擇是由于以下幾個(gè)原因。
(1) 大型企業(yè)很難以個(gè)體業(yè)主制或合伙制的形式存在。無限責(zé)任、有限企業(yè)壽命和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓困難是個(gè)體業(yè)主制及合伙制存在的三個(gè)缺陷,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)籌集大量資金。
(2) 企業(yè)的發(fā)展離不開資金的支持, 企業(yè)未來的發(fā)展離不開融資能力的提升。在資本市場(chǎng)上, 公司制企業(yè)的融資能力遠(yuǎn)超個(gè)體業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)。
(3) 公司制企業(yè)擁有更多的再投資機(jī)會(huì)。公司制企業(yè)更易于留存收益, 為今后的再投資提供較大的可能①。
基于種種優(yōu)勢(shì), 公司制企業(yè)快速興起, 極大地促進(jìn)了商業(yè)的繁榮和國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。當(dāng)然, 公司制并不是完美的, 也存在一些缺點(diǎn), 如公司制企業(yè)架構(gòu)復(fù)雜、管理成本及決策成本高昂等。
公司制最為本質(zhì)的特征是企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。然而,公司制發(fā)展到今天, 其現(xiàn)實(shí)困境在于對(duì)股權(quán)的消極控制和制約與激勵(lì)機(jī)制不健全。
(1) 股東大會(huì)形式化趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。凡事都要股東大會(huì)表決, 但是股東良莠不齊, 對(duì)公司及其所面臨的瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境了解得并不深入。董事會(huì)決定提案, 參加股東大會(huì)的大股東表決通過, 而大股東一般控制著董事會(huì)。所以, 對(duì)股權(quán)的消極控制意味著股東大會(huì)并未發(fā)揮出積極的作用。
(2) 制約與激勵(lì)機(jī)制不健全。公司制企業(yè)代理成本高, 運(yùn)作效率低,由董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)三方共同保證企業(yè)安全穩(wěn)健運(yùn)營, 因此運(yùn)營時(shí)趨向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn), 尋找那些風(fēng)險(xiǎn)小且能產(chǎn)生正現(xiàn)金流的項(xiàng)目投資。而且公司制企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不健全, 員工利益與企業(yè)利益銜接不緊密, 加上信息不對(duì)稱導(dǎo)致的各種代理風(fēng)險(xiǎn), 使得公司制企業(yè)的運(yùn)作效率比較低。隨著社會(huì)的變遷, 基于固定薪酬的雇傭制體系正在走向崩潰。雇傭制是一種古老的商業(yè)組織形態(tài), 企業(yè)主為員工兜底, 定期發(fā)放固定的薪酬; 員工向企業(yè)主出賣時(shí)間, 借助企業(yè)主的平臺(tái)創(chuàng)造價(jià)值。員工定期獲得固定的薪酬; 而企業(yè)主獲取更大的剩余價(jià)值。
許多人認(rèn)為, 企業(yè)主屬于強(qiáng)者, 員工屬于弱者, 傾向于“偏袒” 員工, 諸如即使員工在假期不工作, 企業(yè)主依然要給員工發(fā)放固定薪酬,繳納各類稅費(fèi)。但問題是員工不創(chuàng)造價(jià)值, 企業(yè)主拿什么發(fā)錢? 當(dāng)前,基于固定薪酬的雇傭制體系可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)、倒閉, 抑制了社會(huì)整體的價(jià)值創(chuàng)造與創(chuàng)新。
雇傭制的潛在本質(zhì)缺陷就是企業(yè)主為了獲取剩余價(jià)值只能承擔(dān)得多一點(diǎn), 而員工為了獲取穩(wěn)定的收入, 只能接受收入“有限”。然而, 行業(yè)更替與企業(yè)蛻變的頻率越來越高, 力度越來越大, 一旦企業(yè)因經(jīng)營不善或者商業(yè)模式被淘汰導(dǎo)致入不敷出, 雇傭制極易使企業(yè)破產(chǎn), 員工失業(yè)。
在現(xiàn)實(shí)中, 雇傭制已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展末期, “企業(yè)主無力獨(dú)自承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)” 與“員工不滿足于固定的少量薪酬” 成為企業(yè)主與員工都無法接受的現(xiàn)實(shí)。
書單推薦
