第 1 章 當(dāng)前體制之震 新的商業(yè)范式是重現(xiàn)“美好企業(yè)”的關(guān)鍵因素。危機(jī)推動組織變革。 1.1 商業(yè)體制發(fā)展進(jìn)程 / 7 1.2 商業(yè)的作用力 / 9 1.3 調(diào)適變革之際 / 13 第 2 章 新的視角：有機(jī)組織 組織遠(yuǎn)不止是物理上存在的機(jī)器。結(jié)合前人的智慧創(chuàng)造新的視角，將之看作有機(jī)物，才是激活組織的關(guān)鍵。 2.1 組織遠(yuǎn)不止是機(jī)器 / 19 2.2 有機(jī)組織的神奇之處 / 20 2.3 呼吁遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 / 22 2.4 基于前人智慧創(chuàng)造新視角 / 26 第 3 章 能量：有機(jī)組織的根本 所有生命體都是能量不同轉(zhuǎn)化過程中的狀態(tài)呈現(xiàn)。主動創(chuàng)造新的能量流動方式是組織實現(xiàn)進(jìn)化的重要手段。 3.1 結(jié)果是能量轉(zhuǎn)化而成的 / 32 3.2 能量的多種形式 / 33 3.3 生命與能量的關(guān)系 / 34 3.4 人也是一種能量形式 / 35 3.5 選擇使能量流動 / 37 3.6 人與人之間的能量互動 / 39 3.7 能量的本質(zhì)是創(chuàng)造 / 41 3.8 組織的天性是進(jìn)化 / 42 第 4 章 有機(jī)組織的能量 有機(jī)組織的能量之源是人，而組織與客戶之間的流動是企業(yè)流程。流程效率提升和人員成長是組織發(fā)展的關(guān)鍵。 4.1 流程：組織與客戶之間的能量流動 / 50 4.2 人：組織所有能量之源 / 55 第 5 章 利潤指標(biāo)的利與弊 利潤指標(biāo)可以幫助組織衡量業(yè)績。然而，將利潤視為唯一追求是愚蠢的。 5.1 組織績效的核心指標(biāo) / 61 5.2 利潤不應(yīng)是唯一至上的追求 / 63 第 6 章 能量場：有機(jī)組織的彩虹 如果將能量場視為波，那么組織中的能量流動則是一道三色波。 6.1 活動能量場的能量模式 / 74 6.2 關(guān)系能量場的能量模式 / 75 第 7 章 能量共振 默契的合作會加強(qiáng)能量流動，形成共振，從而達(dá)到 1+1 ＞ 2 的效果。 7.1 合力：倍增效應(yīng) / 81 7.2 理解能量共振 / 84 第 8 章 組織利潤的源頭 體驗是組織與客戶之間的能量流動，是客戶對企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)知價值的驅(qū)動力，即利潤的源頭。 8.1 體驗：認(rèn)知價值的驅(qū)動力 / 91 8.2 認(rèn)知價值產(chǎn)生利潤 / 94 第 9 章 看不見的第三個能量場 背景能量場作為第三個能量場，在組織中看不見、摸不著。它是組織的宗旨之魂，為生命體界定了發(fā)展邊界。 9.1 背景能量場 / 102 9.2 整全體驗：智慧的源頭 / 104 9.3 評估背景能量場 / 109 9.4 背景能量場視角剖析商業(yè) / 110 9.5 所有結(jié)果始于背景能量場 / 111 9.6 三種能量場之舞 / 112 9.7 決定發(fā)展邊界 / 115 第 10 章 商業(yè)本質(zhì) 傳統(tǒng)的機(jī)器范式僅僅關(guān)注活動能量場。如果將組織看作有機(jī)體，那么另外兩個能量場的因素應(yīng)重新注入之前的范式內(nèi)。 10.1 能量場視角下的商業(yè) / 121 10.2 成功案例 / 123 10.3 企業(yè)活動的四大模塊 / 124 10.4 活動能量場中的四大模塊 / 126 10.5 關(guān)系能量場中的四大模塊 / 127 10.6 背景能量場中的四大模塊 / 128 第 11 章 拼出全圖 以往的戰(zhàn)略規(guī)劃并不適用于當(dāng)今快速發(fā)展的商業(yè)�！坝袡C(jī)組織”模型下的戰(zhàn)略執(zhí)行才是解藥。 11.1 戰(zhàn)略執(zhí)行，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃 / 136 11.2 戰(zhàn)略執(zhí)行 3.0 / 138 11.3 新商業(yè)的要求 / 143 11.4 戰(zhàn)略指南針 / 146 11.5 戰(zhàn)略指南針之一：宗旨之魂 / 147 11.6 戰(zhàn)略指南針之二：未來愿景 / 150 11.7 戰(zhàn)略指南針之三：核心價值觀 / 151 11.8 步調(diào)一致是關(guān)鍵 / 152 11.9 歌名，詞和曲 / 156 第 12 章 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行模型為組織提供了一個很好的管理系統(tǒng)。在具體的應(yīng)用中，組織應(yīng)考慮多方面因素，全面推進(jìn)，持續(xù)成長。 12.1 實時執(zhí)行 / 159 12.2 優(yōu)勢之一：時間 / 160 12.3 優(yōu)勢之二：設(shè)立行為邊界 / 162 12.4 優(yōu)勢之三：了解自己的位置 / 163 12.5 優(yōu)勢之四：確定下一步方案 / 164 12.6 戰(zhàn)略：發(fā)展型舉措 / 166 12.7 漸變還是創(chuàng)變 / 168 12.8 用成長性視野做計劃 / 171 12.9 資源分配 / 172 12.10 方向選擇 / 174 12.11 前提假設(shè) / 175 12.12 即興演出：釋放組織創(chuàng)造力 / 175 12.13 持續(xù)學(xué)習(xí)成長 / 177 12.14 董事會的角色 / 181 12.15 成長的旅程 / 183 12.16 尚在路上 / 184 第 13 章 總結(jié) 商業(yè)作為社會的偉大推動力，聲譽(yù)發(fā)生了巨大改變。這到底是何種原因?qū)е碌模�以及我們�?yīng)如何應(yīng)對改變是組織應(yīng)該持續(xù)思考的問題。 13.1 商業(yè)是社會的驅(qū)動力 / 191 13.2 聲譽(yù)是如何改變的 / 192 13.3 商業(yè)方式的改變 / 194 13.4 世界觀的局限 / 194 13.5 機(jī)器：范式體制 / 195 13.6 第二次世界大戰(zhàn)的影響 / 197 13.7 世界觀的演變 / 198 13.8 人本觀念的涌現(xiàn) / 200 13.9 不止人本主義 / 205 13.10 領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn) / 211 致謝 / 213 譯后記 / 217 社群共讀 / 225