譯者序

SIAM管理方法論，護(hù)航企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

最佳管理實(shí)踐在英國公共部門的誕生和發(fā)展

很榮幸能夠把SIAM（服務(wù)集成與管理）體系引進(jìn)中國。SIAM發(fā)源于英國政府的公共部門，特別是就業(yè)與養(yǎng)老金部、司法部、衛(wèi)生部下屬的國民醫(yī)療服務(wù)健康連線機(jī)構(gòu)以及財(cái)政部下屬的GPS（政府采購服務(wù)局），這些部門和機(jī)構(gòu)對(duì)SIAM體系的形成起到了重要的推動(dòng)作用。也有其他一些部門和機(jī)構(gòu)，例如能源與氣候變化部、倫敦警察廳、倫敦交通局、英國廣播公司，都對(duì)SIAM框架進(jìn)行了探索和實(shí)踐。這些部門和機(jī)構(gòu)都隸屬于英國政府。事實(shí)上，有不少全球知名的最佳管理實(shí)踐都出自英國政府部門，例如ITIL（IT服務(wù)管理）、PRINCE2（項(xiàng)目管理）、MSP（計(jì)劃管理）、M_o_R（風(fēng)險(xiǎn)管理）、MoP（投資組合管理）和MoV（價(jià)值管理）。英國政府目前仍擁有這些最佳管理實(shí)踐的所有權(quán)，并由其合資企業(yè)進(jìn)行管理。

在20世紀(jì)80年代，英國政府尋求項(xiàng)目管理中常見問題的解決方法，要求這種方法應(yīng)關(guān)注交付結(jié)果，能夠確保在預(yù)算額度內(nèi)和時(shí)間范圍內(nèi)保質(zhì)保量地交付項(xiàng)目，由此經(jīng)過不斷演進(jìn)而誕生了PRINCE2。今天，PRINCE2已經(jīng)成為事實(shí)上的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。也是在20世紀(jì)80年代，英國政府意識(shí)到所采購的IT服務(wù)運(yùn)行質(zhì)量不佳，希望找到一種經(jīng)濟(jì)可行且能更好保證質(zhì)量的方法，于是委托下屬機(jī)構(gòu)CCTA（中央計(jì)算機(jī)與電信局）開發(fā)一套標(biāo)準(zhǔn)，要求這種方法既注重交付又注重服務(wù)，能夠保證有效、高效地提供IT服務(wù)，這就產(chǎn)生了一個(gè)信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫，即ITIL。

這些管理框架、最佳實(shí)踐的誕生和持續(xù)發(fā)展，與英國政府的采購政策密不可分。英國政府的采購原則是公開、公平、客觀、誠信。對(duì)于公共資金的使用，在滿足采購需求的同時(shí)要確保有效性和合法性，使采購物有所值。實(shí)現(xiàn)物有所值，既要考慮所投入的成本、所取得的結(jié)果，還要考慮在產(chǎn)品與服務(wù)全生命周期過程中對(duì)成本和質(zhì)量的優(yōu)化，確保其經(jīng)濟(jì)性、有效性和高效性。物有所值不是指最低的價(jià)格，而是指最優(yōu)的組合、最好的性價(jià)比。為此財(cái)政部內(nèi)設(shè)了一個(gè)特殊機(jī)構(gòu)，稱為OGC（政府商務(wù)辦公室），在2000年將CCTA并入其中。GPS也是OGC的下屬機(jī)構(gòu)，其主要職能就是制定采購政策，建立最佳采購實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，有效掌控采購流程，協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門和機(jī)構(gòu)的采購活動(dòng)，確保有效、合理地使用公共資金，幫助政府實(shí)現(xiàn)納稅人資金價(jià)值的最大化。正是在政府采購政策的指導(dǎo)下，借鑒了一系列最成功的全球商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這些最佳管理實(shí)踐才得以開發(fā)、發(fā)布和迭代更新。OGC一直是這些最佳管理實(shí)踐的所有者，直到2010年英國政府重組，OGC隨后關(guān)閉，相關(guān)職能轉(zhuǎn)移到內(nèi)閣辦公室。

單源采購到多源采購模式的轉(zhuǎn)變及SIAM的出現(xiàn)

我們再來探索一下SIAM的起源。在IT服務(wù)采購和管理領(lǐng)域，在SIAM概念被認(rèn)知以前，英國政府公共部門的傳統(tǒng)做法是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，通過競爭談判與某一個(gè)大型供應(yīng)商簽署巨額的長期合同，外包大部分ICT事務(wù)。這種單源采購模式有以下特點(diǎn)：

■合同周期較長，一般超過5年，往往在到期前還會(huì)再續(xù)簽兩三年。

■合同金額巨大，一般都在1億英鎊（合8億多元人民幣）以上，3億～5億英鎊也很常見。

■該供應(yīng)商具有多個(gè)領(lǐng)域的能力，往往是系統(tǒng)集成商，并且承攬了客戶大部分（可能超過80%）的ICT事務(wù)，因此也是客戶的主要供應(yīng)商。

■該供應(yīng)商會(huì)將合同的部分內(nèi)容進(jìn)行分包，例如，將基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)分包給一家合作伙伴，將應(yīng)用服務(wù)分包給另一家合作伙伴，因此該供應(yīng)商也是總承包商。

■客戶只與該供應(yīng)商簽署合同，不會(huì)與分包商簽署合同，因此該供應(yīng)商屬于單一供應(yīng)商。

這種模式的優(yōu)勢還有管理簡單、協(xié)調(diào)容易、接口單一、責(zé)任單一，更容易與供應(yīng)商建立和維持關(guān)系，客戶甚至無須建立復(fù)雜的內(nèi)部IT團(tuán)隊(duì)。但是在運(yùn)作過程中也發(fā)現(xiàn)以下弊端：

■費(fèi)用相對(duì)高昂，尤其是廉價(jià)的云服務(wù)出現(xiàn)之后更有明顯感受。

■所采用的技術(shù)會(huì)逐漸過時(shí)，難以跟上市場技術(shù)的變化。

■受限于供應(yīng)商，無法引進(jìn)新技術(shù)，特別是更靈活、更高效的基于云的技術(shù)和方式。

■受制于供應(yīng)商，在每個(gè)ICT的細(xì)分領(lǐng)域，客戶無法自主選擇同類最佳方案。

■往往缺少靈活性、敏捷性，缺乏創(chuàng)新。

■對(duì)該單一供應(yīng)商依賴程度高，存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

結(jié)果可能造成客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。隨著時(shí)代的發(fā)展，這種模式逐漸失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，并不總是物有所值，而且大型供應(yīng)商“寡頭壟斷”的局面也遭到了批評(píng)。

在這樣的情況下，IT服務(wù)采購和管理的模式需要發(fā)生轉(zhuǎn)變。伴隨著英國政府ICT戰(zhàn)略的發(fā)布，一些部門率先將大型供應(yīng)商合同分解為單獨(dú)的“塔”，即將其中可獨(dú)立的IT組件（例如主機(jī)托管、應(yīng)用開發(fā)、桌面支持等）簽約給不同的供應(yīng)商，這種結(jié)構(gòu)也被稱為“塔式”結(jié)構(gòu)，這種模式就是多源采購模式。然后可能再簽約一個(gè)供應(yīng)商承擔(dān)服務(wù)集成的角色，并由其管理、協(xié)調(diào)其他供應(yīng)商。為了更好地管理這種跨供應(yīng)商的生態(tài)，SIAM模式應(yīng)勢而生。2012年，基于ITIL和其他實(shí)踐，英國政府采購服務(wù)局聯(lián)合就業(yè)與養(yǎng)老金部、司法部以及衛(wèi)生部共同起草了《跨政府戰(zhàn)略SIAM參考手冊》，首次提出了SIAM企業(yè)模式。

此后，一些部門和機(jī)構(gòu)根據(jù)最新的ICT戰(zhàn)略，探索和實(shí)踐了SIAM模式，為的是實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

■使技術(shù)與部門目標(biāo)保持一致，利用技術(shù)促進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；

■節(jié)省開支，削減IT成本，用更便宜的產(chǎn)品代替原有系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)ICT戰(zhàn)略所要求的節(jié)約目標(biāo)；

■尋求“經(jīng)得起未來考驗(yàn)”的技術(shù)，轉(zhuǎn)向云和移動(dòng)端，擁抱多種新技術(shù)；

■整合眾多數(shù)據(jù)庫，開展集成，提高互操作性，避免同樣的信息在多個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)中單獨(dú)輸入和多次輸入；

■開放數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，在不同部門之間共享信息，充分利用最新的創(chuàng)新分析技術(shù)；

■敏捷交付，以IT有力支撐業(yè)務(wù)，提升便利性和靈活性，提高工作效率；

■實(shí)現(xiàn)物有所值。

2015年，由英國政府內(nèi)閣辦公室和Capita公司合資的Axelos公司發(fā)布了關(guān)于SIAM的白皮書。2016年，Scopism公司召集業(yè)內(nèi)專家，啟動(dòng)SIAM基礎(chǔ)知識(shí)體系整理。2017年，本書出版，為SIAM體系的進(jìn)一步實(shí)踐和應(yīng)用提供了深入的講解和指導(dǎo)。2020年，本書推出了第二版。

SIAM方法論在當(dāng)今數(shù)字化時(shí)代的意義

現(xiàn)在，SIAM已發(fā)展為多供應(yīng)商環(huán)境下開展治理、管理、集成、保證和協(xié)調(diào)的一種方法論。SIAM在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的認(rèn)知，在各種規(guī)模的企業(yè)中得以應(yīng)用，特別是在當(dāng)今數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮下，SIAM中的概念和方法顯得更有價(jià)值。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是企業(yè)面臨的新現(xiàn)實(shí)。技術(shù)的發(fā)展令行業(yè)間的壁壘逐漸被打破，行業(yè)邊界越來越模糊，一些處于行業(yè)主導(dǎo)地位的龍頭企業(yè)會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)，競爭對(duì)手已經(jīng)選擇了新的發(fā)展道路，新的對(duì)手也正在以意想不到的、非傳統(tǒng)的方式出現(xiàn)，今天的龍頭企業(yè)完全可能被數(shù)字化企業(yè)以數(shù)字化入侵的方式通過跨界競爭所顛覆。此外，在不確定的危機(jī)面前，具備強(qiáng)大數(shù)字化基礎(chǔ)的企業(yè)可以從容應(yīng)對(duì)。現(xiàn)實(shí)的例子有很多，各種不可抗拒的突發(fā)事件往往可能對(duì)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)和各類企業(yè)造成難以估量的影響，而那些較早布局?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)卻能在危機(jī)下減少損失甚至避免損失。事實(shí)上，企業(yè)已無路可退，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不再是一種選擇，無論主動(dòng)提升核心競爭力還是被動(dòng)應(yīng)對(duì)市場競爭和各種危機(jī)，企業(yè)都將擁抱數(shù)字化。

但是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不易，企業(yè)恐遇高難度挑戰(zhàn)。外部環(huán)境所渲染的是云計(jì)算、人工智能、大數(shù)據(jù)這些令人振奮的新技術(shù)如何改變整個(gè)世界，卻很少提及實(shí)施這些新技術(shù)有多么困難。數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目可能比傳統(tǒng)的IT項(xiàng)目更為復(fù)雜，投入巨資卻未達(dá)預(yù)期效益的例子并不少見。來自麥肯錫公司的調(diào)研分析表明，全球有大約70%的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃失敗。而根據(jù)埃森哲公司的研究，目前中國只有7%的企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。究其原因，以下幾個(gè)方面值得注意：

■戰(zhàn)略層面，企業(yè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在認(rèn)知誤區(qū)，缺乏全面謀劃；

■管理層面，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式缺少敏捷性，難以應(yīng)對(duì)快速變化；

■技術(shù)層面，忽視了應(yīng)用集成和數(shù)據(jù)集成，依舊存在信息孤島和數(shù)據(jù)孤島；

■文化層面，忽視了文化變革，企業(yè)文化成為轉(zhuǎn)型阻力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵之一，是針對(duì)IT服務(wù)集成的有效管理。數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的確比傳統(tǒng)的IT項(xiàng)目要復(fù)雜得多，而且毫無疑問會(huì)涉及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和公有云的交互，涉及界面集成、數(shù)據(jù)集成、流程集成、應(yīng)用集成和安全集成，也涉及IT細(xì)分學(xué)科、細(xì)分領(lǐng)域的技術(shù)整合。如果集成做不好，項(xiàng)目就難以成功。但是集成的關(guān)鍵不僅僅是技術(shù)，最關(guān)鍵的要素是人，因?yàn)檫@些技術(shù)是要依靠掌握它們的專業(yè)人員來實(shí)現(xiàn)的。而作為一家傳統(tǒng)企業(yè)，幾乎不可能擁有這些技術(shù)，也幾乎不可能擁有掌握這些最新技術(shù)的人才，企業(yè)必須依靠供應(yīng)商（服務(wù)提供商）。一個(gè)項(xiàng)目的背后，可能有數(shù)十家供應(yīng)商的支持，企業(yè)依靠的是各領(lǐng)域有專長的多家供應(yīng)商。

數(shù)字化項(xiàng)目的成功與否，首先考驗(yàn)的是不同系統(tǒng)、不同服務(wù)之間的集成能力，其中不但要集成傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)和服務(wù)，也可能要集成商品化的云服務(wù)。新建的系統(tǒng)要進(jìn)行集成，歷史遺留系統(tǒng)也可能要進(jìn)行集成。

數(shù)字化項(xiàng)目的成功與否，其實(shí)考驗(yàn)的是企業(yè)對(duì)多個(gè)服務(wù)提供商的管控能力。服務(wù)提供商的技術(shù)方向、技術(shù)能力、組織文化各不相同，他們的責(zé)任與權(quán)力是否清晰？他們之間是否存在競爭？能否相互信任、相互協(xié)作？如何針對(duì)多個(gè)服務(wù)提供商進(jìn)行有效管理、治理和協(xié)調(diào)？

數(shù)字化項(xiàng)目的成功與否，還會(huì)考驗(yàn)企業(yè)管理跨職能團(tuán)隊(duì)的能力。團(tuán)隊(duì)中既有來自企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同職能的人員，也有來自不同服務(wù)提供商、不同專業(yè)領(lǐng)域的人員。他們是否愿意共享信息？是否能順暢配合？

這些都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中面對(duì)的挑戰(zhàn)。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的難題最終成為對(duì)多供應(yīng)商環(huán)境下的IT服務(wù)集成進(jìn)行有效管理的問題。

SIAM管理方法論提供了數(shù)字化環(huán)境下的一個(gè)跨職能集成、跨流程集成和跨提供商集成的管理方法。SIAM在發(fā)展的過程中，融合了多個(gè)全球最佳實(shí)踐。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的諸多挑戰(zhàn)，如戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、管理挑戰(zhàn)、集成挑戰(zhàn)、文化挑戰(zhàn)，在SIAM方法論中都能找到解決之道。

戰(zhàn)略護(hù)航，SIAM路線圖指明數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。我們可以借鑒SIAM方法論，通過設(shè)計(jì)實(shí)施路線圖對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)行路徑規(guī)劃。使用實(shí)施路線圖有很多好處，例如，可以對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型及其需求進(jìn)行明確定義，確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架，確定在轉(zhuǎn)型實(shí)施過程中的治理模式和持續(xù)改進(jìn)模式，以此對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)行系統(tǒng)謀劃。

最佳管理實(shí)踐護(hù)航，SIAM助力企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型。SIAM方法論融合了ITIL、VeriSM、COBIT、DevOps、精益、敏捷等多個(gè)最佳管理實(shí)踐、框架和方法。例如，針對(duì)SIAM流程模型，會(huì)在每個(gè)流程的每個(gè)步驟融入精益思想，使用精益技術(shù)來提高交付價(jià)值，最大限度地提高效率、減少浪費(fèi)。SIAM倡導(dǎo)在設(shè)計(jì)、開發(fā)和實(shí)施SIAM模型的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段，以十二條敏捷原則作為指導(dǎo)，融入敏捷價(jià)值觀，提高靈活性，提高客戶滿意度，支持服務(wù)改進(jìn)。在關(guān)注文化與共享、鼓勵(lì)協(xié)作與溝通方面，SIAM與DevOps思維一致，強(qiáng)調(diào)了自動(dòng)化和工具系統(tǒng)的重要性。VeriSM被稱為數(shù)字時(shí)代的服務(wù)管理，它結(jié)合資源、管理實(shí)踐、環(huán)境和新興技術(shù)引入了管理網(wǎng)格的概念。在SIAM路線圖的每個(gè)階段，都可以運(yùn)用管理網(wǎng)格來描述每項(xiàng)服務(wù)涉及的特定資源、環(huán)境、管理實(shí)踐和新興技術(shù)。SIAM對(duì)在何時(shí)、在何種情況下應(yīng)該運(yùn)用這些最佳實(shí)踐，給出了具體指導(dǎo)。

服務(wù)集成商機(jī)制護(hù)航，SIAM助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得最佳結(jié)果。在多供應(yīng)商環(huán)境中有多個(gè)服務(wù)提供商，每個(gè)服務(wù)提供商負(fù)責(zé)交付一種或多種服務(wù)。SIAM方法論的特色之一是引入了“服務(wù)集成商”的概念。服務(wù)集成商提供了一組服務(wù)集成能力，負(fù)責(zé)實(shí)施端到端服務(wù)的治理、管理、集成、保證、協(xié)調(diào)和交付，負(fù)責(zé)對(duì)全體服務(wù)提供商進(jìn)行有效的跨組織管理，確保每一個(gè)服務(wù)提供商都為端到端服務(wù)做出貢獻(xiàn)。對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，管理多個(gè)服務(wù)提供商的復(fù)雜性工作交由服務(wù)集成商來負(fù)責(zé)，能使企業(yè)既從服務(wù)提供商的專業(yè)性和能力中獲益，又不會(huì)增加額外的管理負(fù)擔(dān)。服務(wù)集成商機(jī)制令SIAM支持跨職能、跨流程和跨提供商的集成。生態(tài)系統(tǒng)中的所有各方都對(duì)自己的角色、職責(zé)以及與相關(guān)方的關(guān)系有明確的認(rèn)知，都對(duì)自己交付的結(jié)果負(fù)責(zé)。

文化護(hù)航，SIAM強(qiáng)化各方協(xié)作配合。SIAM方法論指出，沒有文化變革，組織變革不會(huì)成功。向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，文化是必須考慮的因素之一。生態(tài)系統(tǒng)中的所有各方建立在有效的關(guān)系和適當(dāng)?shù)男袨橹�上，需要鼓�?lì)和加強(qiáng)這些關(guān)系和行為。SIAM強(qiáng)調(diào)，已經(jīng)習(xí)慣于互相競爭的服務(wù)提供商必須協(xié)同工作，從競爭關(guān)系走向協(xié)作關(guān)系。SIAM倡導(dǎo)“先解決、后爭論”等做法，營造一種專注于業(yè)務(wù)結(jié)果、聚集于客戶目標(biāo)而不是側(cè)重于每個(gè)服務(wù)提供商合同和協(xié)議的文化氛圍。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，通過運(yùn)用SIAM方法論，企業(yè)能夠在戰(zhàn)略層面對(duì)自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)行全面的思考和謀劃，有利于把業(yè)務(wù)發(fā)展和新一代信息技術(shù)真正地融合起來；在管理和運(yùn)營層面，能夠以更加敏捷、精益、自動(dòng)、靈活的方式運(yùn)作，有助于提升適應(yīng)性，更具創(chuàng)新性；在技術(shù)層面，依靠穩(wěn)妥的集成管理和治理方法，有助于實(shí)現(xiàn)各種新技術(shù)和流程的無縫集成；在文化層面，有助于推動(dòng)文化變革，強(qiáng)化積極的行為，形成相互協(xié)作與配合的氛圍。面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，SIAM方法論是成功的應(yīng)對(duì)之道。

總而言之，SIAM正在駕馭數(shù)字化環(huán)境下的采購和集成模式。作為唯一側(cè)重于多供應(yīng)商管理的IT服務(wù)管理方法，SIAM運(yùn)用了一個(gè)穩(wěn)健的治理機(jī)制對(duì)控制進(jìn)行定義和應(yīng)用，有助于降低數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。

在翻譯和學(xué)習(xí)本書的過程中，我有以上收獲和體會(huì)，這也是我把SIAM體系推薦給CIO、CTO、IT管理者群體和各個(gè)IT供應(yīng)商的理由。

致謝與展望

當(dāng)今世界，技術(shù)發(fā)展的速度很快，技術(shù)落伍的速度也很快。相比之下，一種管理框架或方法能被運(yùn)用的時(shí)間卻比較長。因此，掌握方法對(duì)CIO、CTO來說更加重要，了解SIAM一定會(huì)有所助益。雖然SIAM體系在歐洲已經(jīng)有多年的發(fā)展歷史，但是它對(duì)于中國的IT管理層來說還是個(gè)新事物。為了能讓更多的CIO、IT管理者了解和掌握SIAM的一手資料，本書的翻譯也延續(xù)了以往“眾智”的模式，即由中國CIO自媒體聯(lián)盟發(fā)起，面向全中國招募CIO和IT管理者加盟翻譯小組，進(jìn)行聯(lián)合翻譯。

在此感謝史震先生，是他讓我第一次聽到SIAM這個(gè)概念。感謝史震先生在ABB公司的同事馬庫斯?穆勒（MarkusH.Mueller）先生，是他幫助聯(lián)系到本書的作者—Scopism公司CEO克萊爾?阿格特女士。感謝作者給予我們的幫助，我們在翻譯過程中的一些疑問，她都及時(shí)給出了解答。感謝EXIN（國際信息科學(xué)考試學(xué)會(huì)）亞太區(qū)總經(jīng)理孫振鵬先生，正是在他的努力協(xié)調(diào)下，SIAM的知識(shí)產(chǎn)權(quán)方以及荷蘭范哈倫出版社確定由中國CIO自媒體聯(lián)盟對(duì)本書進(jìn)行翻譯。也非常感謝清華大學(xué)出版社的大力支持。

在翻譯本書的過程中，根據(jù)篇幅把內(nèi)容劃分為若干部分，將全體譯者劃分為15組。第1組成員包括韓斌、宗琳琳、吳旭光和周旻，第2組成員包括李勝軍、張明文、胡沛琦和徐來，第3組成員包括王朝輝、趙宇、王益民和楊帆，第4組成員包括劉建平、付宏偉、王立書和侯峰，第5組成員包括董磊、閆林和姚凱，第6組成員包括蘇國華、易軍、葉天斌和史震，第7組成員包括曹光正、徐青甫和陳起，第8組成員包括魏蔚、王浩和鄧遵紅，第9組成員包括葉根平、楊連臣、葉麟和孫鵬，第10組成員包括余成波、吳龍、陳明奇和林剛，第11組成員包括王小龍、朱楠、張俊杰和張振坤，第12組成員包括宋文凱、王俊樂、陳長征和盧呂清，第13組成員包括郭晨夫、壽陽、李寧和蘇飛，第14組成員包括周元德、駱學(xué)農(nóng)、姜偉和陳罡，第15組成員包括田冰、楊敏、張鐵鑫、張忠中、單梁和蘇衡。每組成員均獨(dú)立翻譯指定的內(nèi)容。全體譯者均參與附錄A、附錄B的翻譯，并進(jìn)行了交叉校對(duì)。由我對(duì)本書進(jìn)行了統(tǒng)稿，獨(dú)立翻譯了第二版的新增內(nèi)容以及附錄C和附錄D兩部分，同時(shí)我對(duì)全書進(jìn)行了反復(fù)修改，并交付了終稿。特別感謝59位譯者的積極參與和辛勤付出！正是大家的共同努力，促成了本書的順利出版！

交付終稿之時(shí)，正值CIO自媒體聯(lián)盟成立6周年之際。我們非常高興能為業(yè)內(nèi)做出些許貢獻(xiàn)。本書是CIO自媒體聯(lián)盟出版的第五本圖書，是翻譯引進(jìn)的第二本圖書。六年時(shí)間里，CIO自媒體聯(lián)盟會(huì)聚了來自多個(gè)行業(yè)的上百名有思想、有經(jīng)驗(yàn)、有成就的CIO和IT領(lǐng)導(dǎo)者，通過翻譯國外優(yōu)秀圖書，陸續(xù)引進(jìn)了一些國際先進(jìn)的IT管理思想和IT管理方法論；通過編著“CIO新思維”系列原創(chuàng)圖書，在總結(jié)傳統(tǒng)企業(yè)信息化管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的過程中，深刻發(fā)掘了CIO群體在組織與領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略與頂層設(shè)計(jì)、架構(gòu)與方法論、業(yè)務(wù)與新技術(shù)融合、網(wǎng)絡(luò)與信息安全等領(lǐng)域的獨(dú)到觀點(diǎn)和洞見。CIO自媒體聯(lián)盟源于網(wǎng)絡(luò)自媒體剛剛起步之時(shí)，經(jīng)過探索與沉淀，通過每一本圖書，把每一位成員的信息化實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和真知灼見帶給大家。每一本書都有精彩的觀點(diǎn)，都為業(yè)內(nèi)同行帶來一場思想盛宴，堪稱“CIO思想?yún)R”。本書的大部分譯者參與過以往圖書的編著或翻譯。因此，本書以“CIO思想?yún)R”來代表全體譯者。在現(xiàn)今數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮之下，也將以“CIO思想?yún)R”來代表CIO自媒體聯(lián)盟和作為CIO自媒體聯(lián)盟今后的戰(zhàn)略方向。變革和創(chuàng)新永遠(yuǎn)在繼續(xù)，但是CIO自媒體聯(lián)盟初心不改，中高層IT管理者的成功，依然是“CIO思想?yún)R”所追求的目標(biāo)！在此感謝大家的信任和支持！我們愿與業(yè)內(nèi)同行攜手并進(jìn)，共同開創(chuàng)CIO職業(yè)發(fā)展新局面。

值得一提的是，本書與德文版（第二版）、日文版（第二版）同步發(fā)行。期待SIAM體系在世界各地尤其在中國各行各業(yè)的落地和實(shí)踐，期待與大家繼續(xù)交流。