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本書重點分析了那些還沒有引起注意卻具有全球競爭力的先鋒企業(yè)、隱形冠軍、黑馬企業(yè)、創(chuàng)變者，通過創(chuàng)新比較評估模型，從產(chǎn)品和流程模式到組織和商業(yè)模式等角度，對200多家中國企業(yè)的競爭策略、創(chuàng)新方式、關鍵驅(qū)動因素，如何在走向全球化過程中輸出顛覆性的商業(yè)模式的分析，給我們提供了一個重要指南，告訴我們是什么讓中國成為全球市場上的重量級競爭者，什么是“中國式創(chuàng)新”。

引言：中國的新興創(chuàng)新者
科技獨角獸、數(shù)字化顛覆者以及知名企業(yè)家全部來自硅谷的時代早已遠去。新一代的中國企業(yè)家，包括那些海外留學歸來后建立科技企業(yè)的精英企業(yè)家，以及那些顛覆了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)領域的數(shù)字原生代，樹立了英雄企業(yè)家的形象，并不遺余力地尋求發(fā)展。此外，數(shù)百個來自中國的全球市場領軍者似乎被廣大公眾忽視。而本書正是要講述這些中國新興創(chuàng)新者的崛起。
這本書講了什么
這本書講述了誰是中國的創(chuàng)新者，以及它們是如何創(chuàng)新的。盡管企業(yè)專家和學術觀察家已經(jīng)盛贊過那些諸如*、海爾、華為等公司背后的創(chuàng)新者，但仍有更多值得講述的。數(shù)十家（甚至數(shù)百家）隱形冠軍，已經(jīng)在各個行業(yè)領域占據(jù)了全球領導地位，另外還有大量的中國創(chuàng)新者并不被人熟知。此外，中國新一代的創(chuàng)變者正在擺脫束縛，培育出一種顛覆性的商業(yè)思維模式。如果說一個*便足以震撼全球股市并顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的話，我們無法想象成千上萬個不為人知的科技企業(yè)、全球“隱形冠軍”以及年輕的創(chuàng)變者將會取得怎樣的成就。這本書講述的就是中國的創(chuàng)新者們——不僅是中國國內(nèi)的大型企業(yè)，還有那些并不引人注目的新一代創(chuàng)變者。
我們從戰(zhàn)略的角度關注管理問題，探索中國的創(chuàng)新者為中國及全球市場帶來的機遇和挑戰(zhàn)。對于中國國內(nèi)外大大小小的公司來說，這是個難得的機會。商業(yè)觀察家們宣稱，我們生活在一個動蕩不安、高度競爭、充滿不確定性的時代，但中國的創(chuàng)新者卻對此不以為意。事實證明，這些公司有著充分的準備，能夠應對并接受在技術、市場和監(jiān)管領域四處叢生的不確定性，從而進一步提高它們自身的競爭地位。
本書圍繞中國創(chuàng)新的“動因（why）”“主體（who）”“內(nèi)容（what）”“方式（how）”“未來（what’s next）”等問題展開討論。關于中國創(chuàng)新的動因問題需要回答的是：是什么讓創(chuàng)新在中國成為一種長期需求。第一章的其余部分講述了創(chuàng)新背后的驅(qū)動力，包括政府激勵、勞動力成本增加、競爭加劇以及有較大需求的中產(chǎn)階層崛起。我們簡要回顧了促進和抑制中國創(chuàng)新的關鍵條件，如制造能力、風險投資、標準化、知識產(chǎn)權管理和保護、創(chuàng)新島（innovation islands）等要素。
在第二章至第五章中，為了尋找中國創(chuàng)新主體的答案，我們沒有像傳統(tǒng)商學院那樣只關注大型成功企業(yè)，這些企業(yè)通常是國內(nèi)市場的領軍者，也是全球性公司。我們也沒有只著眼于經(jīng)濟學家所說的“小企業(yè)”，這個術語通常是指那些由夫妻經(jīng)營的小企業(yè)，它們在任何經(jīng)濟體中都是主要的驅(qū)動力。本書也不只關注新創(chuàng)企業(yè)、初生創(chuàng)業(yè)者或天生的全球化企業(yè)（此處是指那些從一開始就使用多國資源，并把產(chǎn)品銷往多國的公司）。這本書的目的是定義和評估所有類型的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者，不論其規(guī)模大小或知名度高低。
基于我們長達 10 年的深入研究和既有的關于創(chuàng)新的文獻，我們將“創(chuàng)新者”定義為成功研發(fā)并實現(xiàn)產(chǎn)品商業(yè)化，給客戶帶來新價值的公司。新產(chǎn)品可能包括新的商品和服務、新的業(yè)務流程、新的商業(yè)模式、新的價值鏈組織方式或新的組織制度安排。關鍵在于創(chuàng)新給客戶（不論他們是現(xiàn)有客戶還是新客戶，也不論他們是消費者、企業(yè)還是政府客戶）帶來了新的價值，創(chuàng)新（的成果）對于世界、產(chǎn)業(yè)或國家、地區(qū)而言可能都是全新的事物。根據(jù)大眾市場和利基市場 a 兩個維度，我們將中國的創(chuàng)新者分為先鋒企業(yè)（pioneer）、隱形冠軍（hidden champion）、黑馬企業(yè)（underdog）和創(chuàng)變者（changemaker）四個類型。我們區(qū)分了既有企業(yè)和新興企業(yè)、大眾市場和利基市場。
第一種類型（見第二章），先鋒企業(yè)，是其產(chǎn)業(yè)領域中的創(chuàng)新領導者，年收入超過 100 億美元，占據(jù)全國前三的市場份額，并具有全球知名度。我們區(qū)分了制造業(yè)冠軍（如海爾、華為、聯(lián)想和三一集團）和互聯(lián)網(wǎng)先鋒（如*、百度、騰訊和小米）。
第二種類型（見第三章），隱形冠軍，是指規(guī)模中等但居于創(chuàng)新領導地位的企業(yè)，它們年收入低于 50 億美元，享有全國前三的市場份額且公眾知名度較低。我們討論的是作為各自市場中領軍者的隱形冠軍，諸如金風科技、�？低�、邁瑞醫(yī)療等。
第三種類型（見第四章），黑馬企業(yè)，通常成立于 2000 年以后，是由技術驅(qū)動、擁有重要知識產(chǎn)權但并不知名的科技企業(yè)。我們關注諸如生物技術、柔性顯示器、納米技術和光伏設備等科技密集型產(chǎn)業(yè)中的黑馬企業(yè)。
第四種類型（見第五章），創(chuàng)變者，通常是成立于 2007 年以后的科技企業(yè)，以擁有跨產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力以及數(shù)字顛覆力為特征。我們討論的創(chuàng)變者包括滴滴出行、餓了么、摩拜、今日頭條等企業(yè)，它們中有很多在近 5 年內(nèi)就已成長為世界*的獨角獸公司。
在第二章到第五章中，我們使用了一個創(chuàng)新比較評估模型，從產(chǎn)品和流程模式到組織和商業(yè)模式等角度，考察中國企業(yè)創(chuàng)新的類型。其次，我們研究了它們所遵循的競爭戰(zhàn)略類型。最后，我們確定了中國創(chuàng)新者們的關鍵創(chuàng)新驅(qū)動力，包括效率、客戶、科學技術等。本書介紹了各種創(chuàng)新類型，這些創(chuàng)新不只是對流程和效率的改良，更是對產(chǎn)業(yè)和消費市場產(chǎn)生了改進、支撐和顛覆作用。
第六章探討了中國創(chuàng)新者如何創(chuàng)新。我們通過歸納研究發(fā)現(xiàn)，中國公司的創(chuàng)新能力至少包含六個基本要素。盡管一些批評家聲稱，這些方法中的任何一種都不是中國獨有的，但它們的結合卻培育出了獨特的中國創(chuàng)新風格。我們的研究一直在探索這些創(chuàng)新方式，而不是考慮公司的規(guī)模、經(jīng)驗或所處行業(yè)領域如何，并對“發(fā)展中經(jīng)濟體的公司只能緩慢追趕”的假說提出了質(zhì)疑。中產(chǎn)階層和企業(yè)家階層的興起，帶來了意想不到的創(chuàng)新加速。我們的研究結果表明，跨國公司以及其他創(chuàng)新型公司可以從中國創(chuàng)新中學到很多東西。
最后，第七章和第八章主要聚焦未來以及接下來可能發(fā)生的事情。在第七章中，我們討論了中國創(chuàng)新者走向全球的方式，包括銷售和市場全球化、研發(fā)全球化、構建創(chuàng)新網(wǎng)絡、在國外擴展數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)以及輸出顛覆性商業(yè)模式。我們還討論了成長為全球創(chuàng)新者所要面臨的挑戰(zhàn)，并用百度、德馬科技、遠景能源、�？低�、華為、摩拜和惟華光能等多個案例進行說明。
本書的第八章總結了上述四種創(chuàng)新者，討論了它們對發(fā)達經(jīng)濟體的公司的重要啟示，并提出了今后研究的領域。我們探討了中國創(chuàng)新模式在其他發(fā)達市場和新興市場的適用性，得出的主要論點是，中國的創(chuàng)新者不僅包括備受關注的冠軍企業(yè)，而且還包括未被關注的隱形冠軍和黑馬企業(yè)，以及那些年輕的創(chuàng)變者，它們的創(chuàng)新并不局限于流程和效率，還對市場產(chǎn)生了改進、支撐和顛覆作用。我們探討的重點是中國創(chuàng)新者及其迅速發(fā)展的創(chuàng)新與競爭能力。盡管我們在第一章中概述了中國創(chuàng)新者的驅(qū)動力和條件，但我們主要將這些條件視為商業(yè)生活中的事實。
我們重點關注的是在現(xiàn)有經(jīng)濟和政治制度下，中國的創(chuàng)新者是如何運作的。我們確定并評估了中國創(chuàng)新者面臨的挑戰(zhàn)，但更加聚焦于中國企業(yè)中誰成功實現(xiàn)創(chuàng)新、創(chuàng)新的內(nèi)容以及它們是如何成功創(chuàng)新的。盡管這還涉及處理與政府的關系，以及中國宏觀的政治和經(jīng)濟背景，但本書的重點是戰(zhàn)略和管理，而非經(jīng)濟和政治因素。
對于學術讀者，我們推薦樂文睿（Arie Y. Lewin）、馬丁·肯尼（Martin Kenney）和約翰·穆爾曼（Johann P. Murmann）最近出版的《中國創(chuàng)新的挑戰(zhàn)：跨越中等收入陷阱》，周宇、威廉·拉讓尼克（William Lazonick）、孫一飛的《作為創(chuàng)新型國家的中國》，以及充分彰顯傅曉嵐卓越學術視野的《中國創(chuàng)新之路》，這本書講述了中國向創(chuàng)新型國家轉型的挑戰(zhàn)和成就。對于那些關注在中國出現(xiàn)的全球創(chuàng)新者的讀者，我們推薦喬治·豪爾（Georges Haour）和馬克斯·馮·澤德維茨（Max von Zedtwitz）的《從中國制造到中國創(chuàng)造——中國如何成為全球創(chuàng)新者》。
對中國技術發(fā)展創(chuàng)新的宏觀經(jīng)濟和政治經(jīng)濟學感興趣的讀者，我們推薦道格拉斯·富勒（Douglas Fuller）創(chuàng)作的《紙老虎，隱藏的龍》，以及丹·布萊茲尼茨（Dan Breznitz）和邁克爾·默夫里（MichaelMurphree）創(chuàng)作的《紅皇后的奔跑：政府、創(chuàng)新、全球化和中國經(jīng)濟增長》，他們在書中對這一主題進行了重要論述。
更傾向于從戰(zhàn)略視角出發(fā)的是葉恩華（George S. Yip）和布魯斯·馬科恩（Bruce McKern）合著的《創(chuàng)新驅(qū)動中國：中國經(jīng)濟轉型升級的新引擎》，還有曾明與彼得·威廉森（Peter J.Williamson）的《龍行天下：中國制造未來十年新格局》。熱銷書籍包括雷小山（Shaun Rein）的《山寨中國的終結：創(chuàng)造力、創(chuàng)新力與個人主義在亞洲的崛起》和陳映蘭（Yinglan Tan）的《創(chuàng)新的國度：看當代中國創(chuàng)新者如何改變世界》。
近幾年來，中國關于創(chuàng)新的出版物數(shù)量急劇增長�？焖贆z索一下商業(yè)領域的*學術期刊就可以發(fā)現(xiàn)，過去 5 年內(nèi)已經(jīng)發(fā)表了百余篇文章。在《經(jīng)濟學人》《金融時報》《紐約時報》和其他期刊上刊登的商業(yè)類文章也是數(shù)量眾多。通過關注大量不為人知或相對隱匿的創(chuàng)新公司，我們?yōu)殚L期以來爭論不休的中國創(chuàng)新可持續(xù)性問題做出了貢獻。我們認為，在目前關于中國創(chuàng)新可持續(xù)性的辯論中，多數(shù)人都忽略了來自中國的大量創(chuàng)新企業(yè)。
對于大學教師來說，已經(jīng)有公開發(fā)表的教學案例關注了*、百度、滴滴出行、餓了么、金風科技、海爾、華為、三一集團、騰訊和小米。研究*、百度、海爾、華為、騰訊和小米的許多書籍也已出版。最近一項關于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的比較案例研究，出現(xiàn)在馬克·格瑞文（Mark J. Greeven）和韋薇（Wei Wei）撰寫的《中國的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)：*及百度、騰訊、小米和樂視》一書中。7 但是，還沒有教學案例或已出版的書籍對本書討論的大多數(shù)公司進行過研究，比如易能微電子、吉凱基因、海利得、大族激光、巨哥電子、瑞普生物、先臨三維、優(yōu)納科技、惟華光能和縱目科技等。本書為講授創(chuàng)新理論、國際貿(mào)易和戰(zhàn)略管理的大學教師提供了豐富的材料和討論視角。
第一，本書不只關注少數(shù)大型企業(yè)，而且對中國的創(chuàng)新者——先鋒企業(yè)、隱形冠軍、黑馬企業(yè)和創(chuàng)變者，進行了獨特而全面的描述。我們討論的公司中至少有三類是其他研究常常忽視的。
第二，我們分析了中國背景下的創(chuàng)新多樣性，并得出結論：中國的創(chuàng)新并不局限于過程、成本和效率，還對競爭產(chǎn)生了持續(xù)的顛覆性影響。
第三，我們著眼于創(chuàng)新過程的結果、各種不同類型的創(chuàng)新以及創(chuàng)新過程本身。在深入研究的基礎上，我們提出了一種能夠反映中國企業(yè)創(chuàng)新能力的中國創(chuàng)新方式。整本書中，通過豐富的圖表和詳盡的描述，我們可以更深入地了解中國企業(yè)的創(chuàng)新能力。
第四，我們從戰(zhàn)略的視角來審視中國的創(chuàng)新，并記錄了它對中國以及全球企業(yè)產(chǎn)生的競爭性影響。雖然關于先鋒企業(yè)的知識是現(xiàn)成的，但是我們主要從比較的視角來提出見解。對于那些活躍在中國市場或?qū)で笙蛑袊袌鲞M一步擴張的跨國企業(yè)而言，從大量隱形冠軍和不為人知的黑馬企業(yè)中獲得的知識見解，將會產(chǎn)生巨大的競爭性影響。對創(chuàng)變者的更深入了解，可能有助于從現(xiàn)有或新興產(chǎn)業(yè)的隱蔽角落里發(fā)現(xiàn)意想不到的機遇。
第五，我們通過提供大量關于中國創(chuàng)新者的線索，為飽受爭議的中國創(chuàng)新可持續(xù)性問題做出了貢獻，而迄今為止，這些創(chuàng)新者在很大程度上被忽視了。此外，這些創(chuàng)新者所遵循的創(chuàng)新方法表明，它們有能力在高度不確定的商業(yè)環(huán)境中茁壯成長。我們認為，擁有數(shù)量如此龐大的創(chuàng)新企業(yè)，中國創(chuàng)新的長期可持續(xù)性能夠得到保障。
第六，盡管大多數(shù)關于中國創(chuàng)新的出版物都只關注幾個冠軍企業(yè)，但我們的書中有超過40個案例以及更多的例證。這種包括先鋒企業(yè)、隱形冠軍、黑馬企業(yè)和創(chuàng)變者的比較案例的視角，對企業(yè)管理者、專家、學生和創(chuàng)新領域的學者來說都很有價值。本書是為商業(yè)讀者而非學術讀者準備的，希望我們對中國創(chuàng)新者進行的長達 10 年的深入研究，能夠成為研究人員理論假說和靈感的源泉。

中國創(chuàng)新者的獨特之處何在
我們承認中國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的獨特性（見第一章）。首先，市場的不斷變化和地理的多樣性，為中國企業(yè)的創(chuàng)新制造了強烈緊迫感。如果不持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品、新服務、新工藝流程、新商業(yè)模式和新技術，中國企業(yè)很容易失去競爭優(yōu)勢或錯失新機會。這種創(chuàng)新的需求并非來自國際壓力或在華外國公司的發(fā)展，而是源于根基強大、不容忽視的驅(qū)動力。其次，中國的創(chuàng)新環(huán)境良好，并且正在不斷改善（見第一章）。即便知識產(chǎn)權保護薄弱的缺點經(jīng)常被提及，但如今這也不再是中國企業(yè)面臨的主要制約因素。盡管地理位置比較集中，但獲得關鍵資源（如資本、人才和知識）的途徑非常暢通。正是在這種獨特的背景下，我們對中國創(chuàng)新者及其創(chuàng)新方式進行了評估。
在不確定性中茁壯成長：六項行動
中國的創(chuàng)新者已經(jīng)發(fā)展出了一種獨特的創(chuàng)新方式。第六章概述了中國創(chuàng)新方式的六種特征，這里我們結合案例突出其關鍵要素：
群體創(chuàng)新：是指創(chuàng)業(yè)者集體尋求機遇，而不是注重個性化差異和獨特優(yōu)勢。大量的中國創(chuàng)新者，尤其是黑馬企業(yè)，會涌向特定的新興領域。例如，在支付寶推出并取得成功后，其他線上和線下的參與者也紛紛抓住了這個機會。截至2016年底，中國政府已經(jīng)頒發(fā)了超過250 張第三方支付服務牌照。類似地，在小黃車和摩拜取得初步成功后，全國各地涌現(xiàn)出數(shù)十家新的共享單車公司，其中很多都非常本地化。
不斷修補：快速嘗試和快速學習促使企業(yè)家將“差不多好”的產(chǎn)品和服務投放市場，而不是一開始就開發(fā)接近完美的產(chǎn)品。隨著需求的不斷變化和客戶的日益復雜，創(chuàng)新者幾乎不可能遵循傳統(tǒng)的市場研究邏輯，即強調(diào)小組座談、階段門模式，以及在廣泛的戰(zhàn)略性新興商機面前對新產(chǎn)品研發(fā)進行線性規(guī)劃。相反，中國的創(chuàng)新者傾向于修補（或者用卡爾·韋克的話說是“拼湊”）。它們深入了解可用資源，認真傾聽和觀察客戶，對客戶的想法抱有信心，尋求反饋以進行更新和自我修正。例如，小米在 MIUI 操作系統(tǒng)準備就緒之前就對外發(fā)布，并且在推出之后每周都會進行更新升級。同樣，摩拜最初將初級單車投放在街頭共享，當了解到消費者想要什么后，迅速對單車進行了技術創(chuàng)新升級，如更換實心輪胎、用軸驅(qū)動代替?zhèn)鹘y(tǒng)鏈傳動、安裝帶有遠程通信功能的智能鎖、內(nèi)嵌 GPS 和報警模塊、騎車自發(fā)電等。
以客戶為中心：傾聽客戶有助于深入了解市場并關注本地和特殊需求，而不是標準化批量生產(chǎn)。中國的創(chuàng)新者對特定的，有時是特殊的客戶需求非常警覺，部分是由于市場規(guī)模大（利基市場在中國的規(guī)模有所不同）。但中國的創(chuàng)新者一直愿意為客戶量身定制，并為此付出了額外的努力。例如，�？低晸碛惺澜缟戏N類最多的智能安全攝像頭，從小型街道商店、嬰兒房到亞馬遜大大小小的倉庫和機場，其產(chǎn)品適用于各種應用場景。同樣，著名的“好孩子”嬰兒推車種類繁多，以至于外國父母也已經(jīng)被這種以客戶為中心的發(fā)展理念征服。
快速完成技術升級：中國創(chuàng)新者往往處于紅皇后競賽中，因為它們試圖領先于競爭對手。為了在競爭激烈的環(huán)境中生存并發(fā)展，創(chuàng)新者不得不重組現(xiàn)有技術，以適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境。許多創(chuàng)新者進行創(chuàng)新，是為了保住其當前的競爭地位，而不是保持領先地位。盡管中國的創(chuàng)新者，尤其是先鋒企業(yè)和隱形冠軍，在較低端的技術基礎上運作，但它們不斷推動增量式和基礎式研發(fā)，以快速升級其技術。例如，像邁瑞醫(yī)療這樣的隱形冠軍不斷升級其產(chǎn)品，以保持在利基市場的領先地位。這通常不會帶來新的優(yōu)勢，但卻能讓它們保持足夠的競爭力以求生存。此外，快速升級技術的能力表明，盡管大多數(shù)中國創(chuàng)新者不是激進的技術創(chuàng)新者，但它們正在迅速學習和追趕。黑馬企業(yè)顯然是這一規(guī)律的例外，因為它們從一開始就致力于發(fā)展尖端科技。
快速集中決策：創(chuàng)始人和領導者的頻繁干預，確保決策過程雖不那么規(guī)則化但十分迅敏，并帶來了快速解決問題的靈活性和內(nèi)生動力。中國的創(chuàng)新者非常果斷，有時甚至為了更快地做出決定而忽略潛在的相關信息。雖然建立共識可能會使社會效益更具確定性，但中國創(chuàng)新者更注重速度。例如，吉利從生產(chǎn)摩托車轉向生產(chǎn)汽車只用了一年時間。比亞迪能夠冒著很大風險迅速進軍電動汽車領域，也正是因為王傳福的果斷推動。聯(lián)想的新采購云平臺使多個流程可以并行運作，從而加快了整個采購進程。海爾的新產(chǎn)品開發(fā)周期比大多數(shù)競爭對手的都要短，例如智能涼爽抽油煙機從最初的市場需求到產(chǎn)品上市僅用了4個月時間。
網(wǎng)絡思維：在中國創(chuàng)新者中普遍存在這樣一種思維模式——迅速與外部合作伙伴建立或斷開聯(lián)系，以尋求機會、調(diào)動資源。任何觀察家都可能會發(fā)現(xiàn)，這些創(chuàng)新者有時是漫無目的、天真無知的，但它們總是在尋找相關資源以進行整合或重組。網(wǎng)絡思維方式使創(chuàng)新者可以更快地適應環(huán)境變化，因為它們擁有更多信息，并且可以在較早的階段就掌握這些信息。例如，BAT 的整個組織邏輯都建立在網(wǎng)絡思維上——由相互依賴的業(yè)務組成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。不論是大型企業(yè)還是黑馬企業(yè)，都表現(xiàn)出了網(wǎng)絡思維。例如，惟華光能在其產(chǎn)品開發(fā)和進入市場的早期階段就開展了各項合作。
我們承認這六種創(chuàng)新方式并不新鮮，但中國創(chuàng)新者將它們結合起來后卻使其變得獨特。中國公司創(chuàng)新方式的最獨特之處也許在于，它們能夠在不確定性中茁壯成長，而不是試圖管理或?qū)顾Ｔ谀撤N程度上，它們更喜歡動態(tài)環(huán)境，因為它們在這種環(huán)境中更有能力競爭。如果從更傳統(tǒng)的角度來看待創(chuàng)新，我們就無法解釋為什么中國企業(yè)在創(chuàng)新方面做得如此出色。例如，階段門模式和創(chuàng)新系統(tǒng)方法的傳統(tǒng)觀點，會假定環(huán)境的相對穩(wěn)定性和較低復雜性。相比之下，我們的研究展示了一種不同的創(chuàng)新視角，并識別出了那些企業(yè)在不確定性中茁壯成長所采取的行動。這些發(fā)現(xiàn)不僅適用于其他新興市場，而且對在發(fā)達市場競爭的中國企業(yè)也有借鑒意義。由于數(shù)字技術的顛覆，最近 VUCA（易變性、不確定性、復雜性和模糊性）之類的術語，開始出現(xiàn)在對西歐和美國發(fā)達市場的描述中，而中國的創(chuàng)新者可能比歐美公司處于更有利的位置，因為它們能夠在這樣的環(huán)境中生存和繁榮。

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