21世紀(jì)初期的發(fā)展已充分證明，人類社會正進(jìn)入一個全新時代。隨著傳統(tǒng)資源要素的短缺，人類既有的活動條件越來越受到約束，信息化導(dǎo)致全球化程度進(jìn)一步提升的同時，也使社會的組織方式更加復(fù)雜和多元，經(jīng)濟(jì)追求增長的方式客觀上要求必須轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)工業(yè)文明的貢獻(xiàn)力接近枯竭，以知識和智能為生產(chǎn)力生長點(diǎn)的新經(jīng)濟(jì)形態(tài)已普遍呈現(xiàn)，追求可持續(xù)發(fā)展和萬物和諧已成為人們的普遍共識；實現(xiàn)共生共贏、非零和博弈正逐漸成為競爭的主導(dǎo)邏輯。但抗衡和競爭并不會因之而消失，而且還會進(jìn)一步加劇，并且出現(xiàn)諸多新特點(diǎn)。隨著人們追求競爭優(yōu)勢方式的轉(zhuǎn)變，一個戰(zhàn)略化的時代完全來臨，公司必須按照戰(zhàn)略的法則和邏輯來思考和選擇現(xiàn)實行為路徑。現(xiàn)代公司的競爭完全轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的較量，公司經(jīng)營上的成功一定是戰(zhàn)略上的成功，一個公司必須把追求今天的利益和實現(xiàn)明天的生存緊密結(jié)合起來，現(xiàn)代公司的競爭是一種核心能力支配下的綜合實力的比拼。構(gòu)建業(yè)務(wù)新模式，創(chuàng)新價值鏈，管理流程再造，重新定義財富概念從而確立新財富觀，已經(jīng)明顯成為各種危機(jī)后獲得新生卓越企業(yè)的追求目標(biāo)，雕蟲小技般的以“技巧”取勝的時代將成為過去，諸多傳統(tǒng)戰(zhàn)略路徑已告終結(jié)。因此，不管是從事公司經(jīng)營管理理論研究，還是從事經(jīng)營管理實踐活動，把關(guān)注點(diǎn)和重點(diǎn)應(yīng)該放在公司戰(zhàn)略上，作為企業(yè)家，應(yīng)有新視野，應(yīng)能謀新局，應(yīng)能闖新路。
　　戰(zhàn)略的實質(zhì)是什么？戰(zhàn)略會帶來什么？理論和實踐都在積極探索這一問題。魯梅爾特、申德爾與蒂斯在其主編的《戰(zhàn)略的基本問題》中指出，要回答戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么這個問題，就必須回答以下四個基本問題：（1）企業(yè)如何行事？（2）為什么企業(yè)存在差異？（3）集團(tuán)公司總部的功能與價值是什么？（4）什么決定企業(yè)在國際競爭中的成�。坎ㄊ款D顧問公司的奠基人亨德森認(rèn)為，任何想長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨(dú)特優(yōu)勢。勉力維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。按照亨德森的說法，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是維持企業(yè)的獨(dú)特競爭優(yōu)勢。亨德森在他1980年所著的《戰(zhàn)略與自然競爭》中提出了一系列關(guān)于戰(zhàn)略的假設(shè)。（1）生存條件：能夠生存的競爭者必定具備有別于其他所有對手的獨(dú)特（時間、地點(diǎn)、產(chǎn)品和顧客組合）優(yōu)勢。（2）力量對比與沖突頻率：競爭能力勢均力敵時，沖突無休止；而一方占絕對優(yōu)勢時，沖突很少發(fā)生。（3）競爭變量與競爭者數(shù)量的關(guān)系：關(guān)鍵的競爭變量越少，競爭者的數(shù)量也就越少，競爭者的規(guī)模就越大；反之，競爭的變量越多，共存的競爭者數(shù)量也就越多，競爭者的規(guī)模就越小。當(dāng)關(guān)鍵的因素只有一個時，則最多只有兩三個競爭者能夠共存。市場若出現(xiàn)萎縮，最后只有一個競爭者能夠存活，這就是“三四律”。（4）環(huán)境與生存能力要求：環(huán)境變化越頻繁，能夠生存的競爭對手越少，應(yīng)對變化的能力就成為生存的決定性因素。（5）市場進(jìn)入：集中力量，以強(qiáng)擊弱。邁克爾·波特在其名篇《戰(zhàn)略是什么》中強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略不是經(jīng)營效率。經(jīng)營效率是一個企業(yè)在從事相同的經(jīng)營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質(zhì)量、授權(quán)經(jīng)營、改變管理、組織學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)外包以及虛擬組織等方法會導(dǎo)致生產(chǎn)邊界外移，這可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，也是獲得優(yōu)厚利潤的必要條件，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不充分，因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術(shù)以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業(yè)的經(jīng)營效率提高，但對企業(yè)之間的相對水平提高沒有幫助，參比（benchmarking）往往會導(dǎo)致戰(zhàn)略趨同。由于競爭對手在質(zhì)量改進(jìn)、縮短產(chǎn)品周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰(zhàn)略趨同導(dǎo)致眾多企業(yè)在同一起跑線上賽跑，很容易導(dǎo)致惡性競爭。因此，波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是建立在獨(dú)特的經(jīng)營活動上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。（1）它要求選擇一系列不同的經(jīng)營活動來提供它的價值。（2）戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經(jīng)營活動的位置。（3）戰(zhàn)略需要權(quán)衡，這是因為企業(yè)既要為顧客提供某些新的選擇同時又要減少某些產(chǎn)品或服務(wù)。（4）戰(zhàn)略要求企業(yè)的所有活動相互契合、相互強(qiáng)化。契合既能夠提高競爭優(yōu)勢也能夠保持競爭優(yōu)勢的持久性。哈默爾（Hamel）與普拉哈拉德合著的《公司核心競爭力》成為引用次數(shù)最多的戰(zhàn)略管理論文。他們也因核心競爭力這一概念而一舉成名。哈默爾的觀點(diǎn)突出三條：（1）關(guān)注未來而非沉淀于過去；（2）關(guān)注內(nèi)部獨(dú)特資源而非外部環(huán)境；（3）建立共同遠(yuǎn)景，而非剛愎自用。也可以說，哈默爾提倡的是未來導(dǎo)向、內(nèi)部導(dǎo)向與共享導(dǎo)向。哈默爾的戰(zhàn)略思想的核心就是“重構(gòu)競爭的基礎(chǔ)”與“創(chuàng)造未來”。未來的競爭就是不斷創(chuàng)造與把握出現(xiàn)的商機(jī)的競爭，也即重新劃分新的競爭空間的競爭。哈默爾指出：“要在游戲中不被淘汰出局，就必須趕上別人。但是我認(rèn)為勝利將最終屬于那些有能力發(fā)明全新游戲的人�！彼�認(rèn)為，企業(yè)要競爭成功，關(guān)鍵是做兩件事：一是重新塑造現(xiàn)處的競爭空間，改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則，即改變現(xiàn)有行業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；二是創(chuàng)建一個全新的空間，以滿足顧客的需求。哈默爾認(rèn)為需要再造競爭的基礎(chǔ)，而要做到這一點(diǎn)，就要與眾不同。也就是說，成功的企業(yè)是游戲規(guī)則的破壞者或游戲規(guī)則的制定者，而非游戲規(guī)則的追隨者。可以看出，哈默爾的觀點(diǎn)實質(zhì)上與波特的觀點(diǎn)完全相同。企業(yè)戰(zhàn)略就是要從事與競爭對手完全不同的業(yè)務(wù)或以完全不同的方式從事某種相同的業(yè)務(wù)。