傳統(tǒng)績效考核因?yàn)榉N種原因造成員工的潛力不能被充分激發(fā)，企業(yè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，因此績效考核方式逐漸向OKR（Objectives and Key Results,目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）過渡。OKR成為近幾年各大中小型企業(yè)都在學(xué)習(xí)并且相繼實(shí)施的創(chuàng)新的目標(biāo)管理方法。
但無論是巨無霸式的萬人上市公司還是只有幾十人的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在實(shí)施OKR時(shí)都會(huì)面臨一些共同問題：如何將目標(biāo)制定明確、如何有效分解目標(biāo)、如何將目標(biāo)設(shè)定得具有挑戰(zhàn)性、如何不受KPI思維的影響、如何與績效考核兼顧等，這些問題如不能給予有效厘清和指導(dǎo)，會(huì)導(dǎo)致OKR在實(shí)施中偏離初心。本書試圖為OKR在實(shí)施中遇到的這些問題提供解決方法。
本書遵循先有清晰的公司愿景和戰(zhàn)略，再制定公司目標(biāo)，再不斷細(xì)分到個(gè)人目標(biāo)這一邏輯來安排章節(jié)，內(nèi)容包括目標(biāo)的設(shè)置，目標(biāo)的有效分解，OKR的實(shí)施，以及各層管理者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、做內(nèi)外有效溝通，并激勵(lì)和考核個(gè)體的方法。書中特別介紹了OKR與KPI的區(qū)別和聯(lián)系，不同管理工具的結(jié)合使用，以及中國本土公司的OKR實(shí)戰(zhàn)案例。
1.實(shí)施OKR后，如何讓OKR與KPI并行？
2.如何在不與獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)的情況下用OKR激勵(lì)員工？
3.國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何通過OKR擴(kuò)大規(guī)模、持續(xù)增長，傳統(tǒng)企業(yè)如何通過OKR轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？
4.成功輔導(dǎo)30多家企業(yè)實(shí)施OKR的、20多年人力資源經(jīng)驗(yàn)、和君集團(tuán)業(yè)務(wù)合伙人，為您帶來一本解決OKR實(shí)施中出現(xiàn)的各種問題的實(shí)戰(zhàn)務(wù)指南，作者更可提供從內(nèi)訓(xùn)到咨詢的一條龍服務(wù)。
5.作者是國內(nèi)初代OKR布道者，所著的OKR書暢銷中國大陸并輸出到中國臺(tái)灣地區(qū)，書香兩岸！
6.OKR是管理工具的拐點(diǎn)，就算沒開始用，也該去了解下管理方式的變革趨勢(shì)！
如果你看過了那么多講OKR的內(nèi)容，實(shí)際應(yīng)用時(shí)還是發(fā)現(xiàn)各種問題，其實(shí)你要問下自己：OKR你用對(duì)了嗎？
前言 OKR在中國企業(yè)實(shí)踐現(xiàn)狀
OKR 自這幾年在國內(nèi)開始逐漸升溫, 很多企業(yè)開始嘗試了解? 應(yīng)用 OKR,最直接的原因是, 現(xiàn)在的 KPI 已經(jīng)越來越不好用了, 無論是考核還是激勵(lì), 企業(yè)都缺乏有效的工具, 而 OKR 作為一個(gè)新的工具, 正在不斷地刷屏, 從京東?當(dāng)當(dāng)?shù)?OKR 圖書銷售, 到 OKR 微課都可看出? 于是 OKR 也引起企業(yè)家和 HR的關(guān)注, 逐漸開始受到 IT (信息技術(shù)) 產(chǎn)業(yè)從業(yè)者及海外投資人的追捧, 開始流行起來?
OKR 在 Google 運(yùn)用了近 20 年, 從 Intel 發(fā)明至今也有 40 年了, 而引入中國不過最近幾年, 因此就形成了 OKR 的代差? 而目前國內(nèi)很多企業(yè), 在引入 OKR時(shí), 忽略了這點(diǎn), 造成 水土不服? 國內(nèi)一些企業(yè)在踐行 OKR 時(shí), 公司高層往往在看過一些視頻? 微課? OKR 的書后, 覺得不錯(cuò), 通過自己的學(xué)習(xí)總結(jié),就開始在公司內(nèi)部推行, 用 OKR 進(jìn)行績效考核, 這其中不乏一些知名的企業(yè),但企業(yè)在運(yùn)行了一段時(shí)間后, 就發(fā)現(xiàn)不順, 然后再找專家來輔導(dǎo)? 經(jīng)常有讀者朋友找我, 因?yàn)樗麄児疽言谕菩?OKR, 實(shí)施一段時(shí)間后, 出現(xiàn)一些問題, 向我請(qǐng)教該如何解決? 這些問題, 歸納起來主要有以下幾點(diǎn)：
◆ 如何才能讓大家有興趣? 主動(dòng)填寫各自的OKR
◆ 當(dāng)員工遇到臨時(shí)而又緊急的任務(wù)時(shí), 是調(diào)整 KR 還是調(diào)整他的O
◆ KR 的分?jǐn)?shù)應(yīng)該如何評(píng)? 是以完成情況作為評(píng)分依據(jù)嗎
◆ 員工因?yàn)椴粷M主管對(duì)他的 OKR 評(píng)分而發(fā)生爭執(zhí), 該如何處理
◆ 有了 OKR 還要不要KPI
◆ 如何才能設(shè)定有挑戰(zhàn)的O
◆ OKR 沒有獎(jiǎng)金怎么能調(diào)動(dòng)員工積極性
◆ 領(lǐng)導(dǎo) KPI 的思維太嚴(yán)重, 如何改變
◆ 將 OKR 當(dāng)作替代 KPI 的績效工具
◆ OKR 有什么軟件可以用
◆ 上級(jí)根據(jù)進(jìn)度來評(píng)分, 這個(gè)進(jìn)度怎么來確定, 是由上級(jí)自己評(píng)嗎
這些問題的本身, 已超出了 OKR 的設(shè)計(jì), 也就是說 OKR 的概念是有了,但整個(gè)思想?yún)s還固化在原先的思維中? 體現(xiàn)在 KPI 的慣性思維中, 具有很深的績效考核的情結(jié)? 目前市面上關(guān)于 OKR 的書, 對(duì)于什么是 OKR 及 OKR 的特點(diǎn), 都講到了, 但出現(xiàn)以上這些問題的企業(yè), 依然還是有很多, 這說明了在導(dǎo)入 OKR 的過程中, 沒有進(jìn)行思想上的宣導(dǎo), 讓每個(gè)人都充分地認(rèn)識(shí) OKR 與 KPI的不同, 為什么不同, 這樣的不同會(huì)給我們的企業(yè)帶來什么樣的改變, 而這種改變需要在整個(gè)執(zhí)行的過程中, 要注意哪些方面, 如何處理出現(xiàn)的問題? 作為公司高層要堅(jiān)定信念, 將 OKR 的思想貫徹到底, 同時(shí)也要清楚地認(rèn)識(shí)到, 任何一項(xiàng)變革, 都不是一蹴而就的?
OKR 越來越受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注, 作為一項(xiàng)變革, 企業(yè)需要推動(dòng)從上到下的思想觀念轉(zhuǎn)變, 不能只就 OKR 而 OKR, 只有建立起系統(tǒng)性思考, 通過 OKR的導(dǎo)入, 改良企業(yè)目前的氛圍; 通過有效的手段激發(fā)出個(gè)體的活力, 才能將OKR 化目標(biāo)為行動(dòng), 產(chǎn)生出極大的活力?另外還有一些問題, 是讀者沒有問到的, 但在我的培訓(xùn)和輔導(dǎo)中, 已然發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)會(huì)有著相似的盲區(qū), 而這些盲區(qū)就像一個(gè)個(gè)坑, 很容易讓企業(yè)在實(shí)施 OKR 時(shí)掉下去, 如:
■ 目標(biāo)只分解到第三層, 依然不聚焦
■ 公司目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)是斷層, 沒有擊穿
■ KR 的高度不夠, 無法支撐到 O 的實(shí)現(xiàn)
■ O 的設(shè)定太多與業(yè)績掛鉤, 不能支撐全局等
這些盲區(qū)以及在實(shí)踐中出現(xiàn)的以上問題, 讓我有了寫這本書的意愿? 本書試圖將 OKR 在企業(yè)執(zhí)行中遇到的這些挑戰(zhàn)進(jìn)行一一解讀, 并遵循這樣一條脈絡(luò): 先有清晰的公司愿景和戰(zhàn)略, 再制定出公司目標(biāo), 公司目標(biāo)需要不斷細(xì)分最終到個(gè)人, 因此需要配套不同的工具和方法? 本書在附錄中列出了 OKR 的實(shí)用表格?
本書主要內(nèi)容如下?
第 1 章 什么樣的環(huán)境能讓 OKR 發(fā)揮應(yīng)有的作用: 介紹了企業(yè)在實(shí)施OKR 時(shí), 面臨著諸多的挑戰(zhàn), 以及被固化的 KPI 思維束縛了思想, 需要為 OKR營造出特有的氛圍? 本章適合初學(xué)者系統(tǒng)全面了解 OKR 實(shí)施所需要的環(huán)境?
第 2 章 戰(zhàn)略引導(dǎo)的目標(biāo)設(shè)置及目標(biāo)分解: 主要介紹了目標(biāo)設(shè)定的背后是需要戰(zhàn)略支撐的, 以及在目標(biāo)分解過程中一直存在的誤區(qū)和目標(biāo)沒有落地的困惑, 適合對(duì) OKR 有概念, 但在目標(biāo)設(shè)定時(shí)存在困惑的讀者?
第 3 章 關(guān)鍵結(jié)果的可挑戰(zhàn)性: OKR 在實(shí)施過程中, KR 是實(shí)現(xiàn) O 的方法論? 路徑和工具, 要實(shí)現(xiàn)有野心? 有挑戰(zhàn)的 O, 不能依靠之前的成功路徑, 因?yàn)橹貜?fù)過去, 實(shí)現(xiàn)不了有挑戰(zhàn)的 O, 所以一定要?jiǎng)?chuàng)新? 本章適合在引入 OKR 的實(shí)踐過程中, 當(dāng)制定 KR 時(shí)始終擺脫不了 KPI 的模式, 需要重新認(rèn)識(shí) KR 的創(chuàng)新性的讀者?
第 4 章 如何用 OKR 激勵(lì)個(gè)體: 通過設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo), 做自己想做的事情, 這樣才能真正驅(qū)動(dòng)有想法? 有干勁的人實(shí)現(xiàn)自我, 而不是只依靠薪金? 本章適合一直以來用薪金激勵(lì)員工, 但收效甚微的讀者?
第 5 章 OKR 與績效考核的沖突: OKR 與績效考核這兩者在理念上和實(shí)踐中都是有沖突的, OKR 是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo), 而績效考核是為了結(jié)果產(chǎn)出, 不一樣的思維, 決定了不同的方式? 本章適合企業(yè)高管和 HR 閱讀, 可以幫助厘清KPI 與 OKR 的區(qū)別?
第
和君集團(tuán)業(yè)務(wù)合伙人，OKR國內(nèi)首批布道者，KPA關(guān)鍵績效事件模型創(chuàng)始人，和君商學(xué)院CHO班核心講師，澳大利亞南昆士蘭大學(xué)MBA，精神分析咨詢師。
擅長公司戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)、績效薪酬和激勵(lì)體系設(shè)計(jì)、OKR的咨詢和實(shí)施及人力資源各模塊的解決方案。累計(jì)為幾十家央企、國企、民營集團(tuán)、上市公司、外企、民營高校等不同類型組織輔導(dǎo)過OKR，涉及IT、互聯(lián)網(wǎng)、金融、物流、制造等不同行業(yè)。
致力于OKR的宣傳和推廣，愿景：用OKR KPA讓企業(yè)沒有難做的管理；使命：助力1萬多家企業(yè)運(yùn)用OKR KPA提升管理效率，激活員工效能，幫助企業(yè)打通任督二脈，有效解決企業(yè)目標(biāo)聚焦、績效、薪酬、激勵(lì)問題，提升管理效率，激發(fā)出更大的創(chuàng)造力。
歷任多家上市公司人力資源總監(jiān)職位，專注于人力資源績效領(lǐng)域十余年，是業(yè)內(nèi)知名的人力資源專家。
推薦序一 一位身體力行的踐行者寫在《OKR你用對(duì)了嗎？打破KPI僵化思維、激活個(gè)體的實(shí)戰(zhàn)指南》出版之際
推薦序二 數(shù)字人才管理，驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展
推薦序三 革故鼎新，與時(shí)代共舞
推薦序四 引入OKR時(shí)遇到的困惑
推薦序五 解決驅(qū)動(dòng)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵問題
自 序
前 言 OKR在中國企業(yè)實(shí)踐的現(xiàn)狀
第1章 什么樣的環(huán)境能讓OKR發(fā)揮應(yīng)有的作用
1.1 組織面臨的環(huán)境，回歸OKR的初心：OKR是目標(biāo)管理利器 /
1.2 OKR在實(shí)施時(shí)的挑戰(zhàn) /
1.2.1 戰(zhàn)略目標(biāo)缺失、目標(biāo)分解不細(xì)、OKR沒有透明化 /
1.2.2 關(guān)鍵結(jié)果的可挑戰(zhàn)性不足、沒有隨進(jìn)程及時(shí)更新 /
1.2.3 不知如何用OKR激勵(lì)個(gè)體、設(shè)計(jì)激勵(lì)方式 /
1.2.4 OKR與績效考核的理念和實(shí)操?zèng)_突 /
1.2.5 OKR如何與績效考核并行實(shí)施 /
1.3 放開被KPI固化的思想 /
1.3.1 不能將OKR當(dāng)KPI用 /
1.3.2 不能以量化作為衡量結(jié)果 /
1.3.3 防止將OKR分?jǐn)?shù)用于獎(jiǎng)金分配 /
1.4 轉(zhuǎn)變只求結(jié)果不關(guān)注過程的觀念 /
1.4.1 執(zhí)行周跟蹤 /
1.4.2 執(zhí)行月總結(jié) /
1.4.3 進(jìn)行季度評(píng)審和員工大會(huì) /
1.4.4 過程要溝通 /
1.5 建立系統(tǒng)性思考、全程要透明 /
1.5.1 OKR與外界變化產(chǎn)生聯(lián)動(dòng) /
1.5.2 部門間積極響應(yīng)變化 /
1.5.3 OKR不涉及核心技術(shù)，應(yīng)全程透明 /
第2章 戰(zhàn)略引導(dǎo)的目標(biāo)設(shè)置及目標(biāo)分解
2.1 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 /
2.1.1 戰(zhàn)略工具的選擇 /
2.1.2 產(chǎn)業(yè)政策研究 /
2.1.3 宏觀政策分析 /
2.1.4 產(chǎn)融結(jié)合 /
2.2 從戰(zhàn)略落實(shí)到目標(biāo)，需做到這幾件事 /
2.2.1 應(yīng)該由一個(gè)部門全程負(fù)責(zé)，從組織目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)設(shè)定 /
2.2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃部與人力資源部聯(lián)合擊穿目標(biāo) /
2.2.3 將組織目標(biāo)一直分解到底層部門 /
2.2.4 防止部門目標(biāo)自行分解，導(dǎo)致缺失整體性和系統(tǒng)性 /
2.2.5 員工個(gè)人績效應(yīng)涉及組織目標(biāo)，不能只有KPI /
2.3 目標(biāo)分解的3種思維誤區(qū) /
2.3.1 目標(biāo)分解的流程化思維 /
2.3.2 目標(biāo)分解的職能化思維 /
2.3.3 目標(biāo)分解的時(shí)間化思維 /
2.4 擊穿組織的目標(biāo) /
2.4.1 每個(gè)目標(biāo)用金字塔原理分解到第六層 /
2.4.2 目標(biāo)設(shè)定要相互獨(dú)立、完全窮舉 /
2.4.3 部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)本部門的目標(biāo) /
2.5 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)要形成齒輪咬合 /
2.5.1 上級(jí)的關(guān)鍵結(jié)果是下級(jí)的目標(biāo) /
2.5.2 個(gè)人的目標(biāo)要與組織目標(biāo)有關(guān)聯(lián) /
2.5.3 個(gè)人的5個(gè)目標(biāo)中要有2個(gè)是自己提出的 /
第3章 關(guān)鍵結(jié)果的可挑戰(zhàn)性
3.1 關(guān)鍵結(jié)果同樣要有挑戰(zhàn)性 /
3.1.1 突破常規(guī) /
3.1.2 4個(gè)關(guān)鍵結(jié)果保持一致的挑戰(zhàn)系數(shù) /
3.2 緊盯目標(biāo)而不是結(jié)果 /
3.2.1 關(guān)鍵結(jié)果要不斷試錯(cuò) /
3.2.2 要吸引而不是追逐 /
3.3 要及時(shí)修正關(guān)鍵結(jié)果 /
3.4 關(guān)鍵結(jié)果的調(diào)整要關(guān)聯(lián) /
第4章 如何用OKR激勵(lì)個(gè)體
4.1 如何讓OKR有挑戰(zhàn)性 /
4.1.1 目標(biāo)設(shè)置的5項(xiàng)原則 /
4.1.2 平庸與卓越 /
4.1.3 通過OKR的設(shè)置激勵(lì)人 /
4.2 如何激勵(lì)個(gè)體 /
4.2.1 打破中層和基層的等、靠、要思想 /
4.2.2 做自己想要做的事情 /
4.2.3 突破自我限制 /
4.3 如何設(shè)計(jì)激勵(lì)措施 /
4.3.1 選全場的MVP /
4.3.2 樹立標(biāo)桿 /
4.3.3 給予特別獎(jiǎng)勵(lì) /
4.3.4 用合伙人制激勵(lì) /
第5章 OKR與績效考核的沖突
5.1 兩者在理念上的沖突 /
5.1.1 OKR不是績效工具 /
5.1.2 OKR與績效考核的理念不同 /
5.1.3 績效考核在國內(nèi)應(yīng)用的不同模式 /
5.2 兩者在實(shí)踐中的沖突 /
5.2.1 如果都做有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，基礎(chǔ)工作誰來盯 /
5.2.2 績效是強(qiáng)制性的，OKR是自動(dòng)自發(fā)的 /
5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作 /
第6章 OKR與績效考核的并存
6.1 現(xiàn)階段的國情需要績效考核 /
6.1.1 績效文化的沉淀有助于OKR的應(yīng)用 /
6.1.2 高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人確保OKR不離初心 /
6.1.3 績效獎(jiǎng)金是薪酬的固定組成部分 /
6.2 KPA可以讓OKR與績效考核并行 /
6.2.1 KPA為什么可以與OKR完美結(jié)合 /
6.2.2 用OKR設(shè)置可挑戰(zhàn)事件 /
6.2.3 用負(fù)面清單設(shè)置不可接受事件 /
6.2.4 用KPI設(shè)置日常事務(wù)事件 /
6.2.5 兩種不同的OKR類型 /
第7章 案例：北控水務(wù)集團(tuán)
7.1 背景介紹 /
7.2 OKR咨詢 /
7.3 目標(biāo)設(shè)定 /
7.4 各層級(jí)OKR /
7.5 OKR執(zhí)行 /
7.6 總體評(píng)價(jià) /
附 錄
附錄A OKR考核模板 /
附錄B OKR目標(biāo)管理評(píng)分表 /
附錄C OKR目標(biāo)設(shè)定表 /
附錄D 學(xué)習(xí)OKR進(jìn)階表 /
書單推薦
