外部觀察家質(zhì)疑這個看似笨拙的龐然大物能否行走，更別談奔跑了。然而，實際上，這種安排運(yùn)作良好，很大程度上是因為我們?nèi)�人有互補(bǔ)的技能，能愉快地合作，并且高度尊重迪克·克拉克（Dick Clark），他作為首席執(zhí)行官表現(xiàn)非常出色�？死�克說，這種安排對他也是有幫助的。部分原因是因為他得到了來自三位董事的幫助、反饋及支持，我們?nèi)�人都在自身最擅長的領(lǐng)域作出了貢獻(xiàn)。這種安排的相對次要方面可能有改進(jìn)的余地，但總體看來，克拉克和默克公司董事會都認(rèn)為這是一個成功的經(jīng)歷。
分離董事長和首席執(zhí)行官的角色能否在相當(dāng)長的時間內(nèi)以及在各種情形下都有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)呢？在處理這一更為棘手的問題時，結(jié)合考慮英國和加拿大的豐富經(jīng)驗是有幫助的。分離這兩種角色在這些國家是一種規(guī)范。大衛(wèi)·金貝爾（DavidKimbell）是斯賓塞一斯圖爾特公司歐洲辦事處董事會的領(lǐng)導(dǎo)，并在1987年至1999年間擔(dān)任斯賓塞一斯圖爾特公司全球董事長，他的說法很有啟發(fā)性。金貝爾寫道：“大多數(shù)觀察家以及董事長和首席執(zhí)行官都認(rèn)為分離這兩種角色對英國企業(yè)有利�！�
      博思艾倫咨詢公司對首席執(zhí)行官更替及繼任模式的研究發(fā)現(xiàn)，在2005年度，首席執(zhí)行官和董事長職位分離的組織，以及董事長不是由前首席執(zhí)行官擔(dān)任的組織的股東回報率比角色不分離的組織更高。這些結(jié)論也符合歐洲和北美的情形。博思艾倫咨詢公司后來的一份研究發(fā)現(xiàn)：“在2006年度，所有表現(xiàn)不佳的、任期長的北美首席執(zhí)行官們往往額外擔(dān)任公司董事長的頭銜，或者上級是由前首席執(zhí)行官擔(dān)任的現(xiàn)董事長�！痹�2006年及之前9年的時間里，研究發(fā)現(xiàn)，如果首席執(zhí)行官同時擔(dān)任公司董事長或者他的上級是由前首席執(zhí)行官擔(dān)任的現(xiàn)董事長，那么投資者獲得的回報是明顯比較低的。 分離董事長和首席執(zhí)行官角色的概念性論據(jù)是很有力的，那、主要的反對證據(jù)有哪些呢？正如一些評論員所指出的，支持合并兩種角色的強(qiáng)有力的觀點集中于為什么責(zé)任分工會造成不良后果或其根本就不必要分離的實際原因。我在下一部分考察了這些觀點。然而，除此之外，有一種從概念上支持由同一個人擔(dān)任首席執(zhí)行官兼董事長的觀點需要考慮。
        由同一個人擔(dān)任首席執(zhí)行官兼董事長的模式避免了組織的高層領(lǐng)導(dǎo)中信號混亂或者不協(xié)調(diào)的風(fēng)險。
有一種風(fēng)險用一位觀察員的話來說就是“不明確的領(lǐng)導(dǎo)、瓦解的忠誠感……對公司未來不協(xié)調(diào)的憧憬”。這種安排在董事長及首席執(zhí)行官之間建立起潛在的對抗，導(dǎo)致徒勞無益的折衷而不是干脆果斷。簡而言之，由一個人負(fù)責(zé)所有的事情可能是更有效的方式。
對于這個觀點有以下兩種反駁意見：
      （1）雖然安排不同的人擔(dān)任這兩個職位是極有可能的，即使這兩個人只是在對公司將受到的潛在危害上面觀點不一致而不是實際的沖突，但是絕對沒有理由去制造（或容忍）這種情況。必須十分謹(jǐn)慎而明確地確定角色，確保董事長不會暗中對抗首席執(zhí)行官，而首席執(zhí)行官毫無疑問地負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司。反過來，董事長也應(yīng)平靜地強(qiáng)調(diào)董事長與首席執(zhí)行官之間的伙伴關(guān)系，并負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)董事會。除特殊情況外，董事長沒有理由代表公司向新聞界或董事會以外的其他人員發(fā)表言論（應(yīng)大型金融機(jī)構(gòu)股東要求，并獲得首席執(zhí)行官的批準(zhǔn)后與這些股東會面就屬于特殊的情況）。首席執(zhí)行官應(yīng)負(fù)責(zé)召開年度會議并安排與分析師的電話會議。
      （2）效率不是最終目的，最大限度地為股東謀取利益才是最終目的。獨(dú)裁專制有時有助于形成高效的政府，以“準(zhǔn)時發(fā)動火車”。但是獨(dú)裁專制不是一種好的模式，不能提供可靠的監(jiān)督、促進(jìn)富有成效的討論或是實現(xiàn)能夠平衡若干利益沖突的復(fù)雜目標(biāo)。