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中國(guó)大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)于雀巢這個(gè)名字并不陌生，每個(gè)人都吃過(guò)或用過(guò)雀巢的產(chǎn)品，但對(duì)雀巢這家企業(yè)可能知之不多。
雀巢是一家瑞士企業(yè)，至今已然經(jīng)營(yíng)150余年，是一家名副其實(shí)的“百年老店”，在2017年世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第64位。它的業(yè)務(wù)跨越80多個(gè)國(guó)家，擁有超過(guò)33萬(wàn)名員工、幾千個(gè)產(chǎn)品品牌，其中有超過(guò)20個(gè)10億瑞郎級(jí)別的品牌，涉及領(lǐng)域極廣，可謂體量極大，歷史悠久。1990年，雀巢在中國(guó)建立了第一家工廠，目前雀巢中國(guó)已經(jīng)成長(zhǎng)為擁有34家工廠、5萬(wàn)多名員工的企業(yè)，而且做到了在中國(guó)銷售的90%的產(chǎn)品都是本地生產(chǎn)的。
雀巢是如何管理這么龐大的組織的？它的組織結(jié)構(gòu)與管理模式有什么特別之處？它的企業(yè)文化是怎樣的？有著什么樣的產(chǎn)品創(chuàng)新模式，是如何在激烈競(jìng)爭(zhēng)中勝出并引領(lǐng)食品消費(fèi)趨勢(shì)的？它的產(chǎn)品質(zhì)量體系又何以成為同行以及學(xué)者的研究對(duì)象？
本書作者深入調(diào)研雀巢，對(duì)雀巢的經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量監(jiān)管以及企業(yè)文化與價(jià)值觀等方面進(jìn)行了全方位解讀。研究雀巢的管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)那些想做百年老店、布局全球市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有很重要的借鑒意義。

海報(bào)：

世界食品產(chǎn)業(yè)巨頭雀巢，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)150余年，經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)傾囊大集結(jié)，跟雀巢學(xué)做好吃好賣的產(chǎn)品，隨書附贈(zèng)“吳曉波頻道”試聽卡

推薦一：世界食品產(chǎn)業(yè)巨頭雀巢，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)150余年， 2017年世界500強(qiáng)企業(yè)排名64位，服務(wù)近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有超過(guò)33萬(wàn)名員工、幾千個(gè)產(chǎn)品品牌，其中10億瑞郎級(jí)別的品牌超過(guò)20個(gè)。20世紀(jì)90年代，雀巢進(jìn)入中國(guó)，目前雀巢中國(guó)已經(jīng)成長(zhǎng)為擁有34家工廠、5萬(wàn)多名員工的企業(yè)。
推薦二：除了看得見的業(yè)績(jī)，雀巢還是一家有鮮明性格的企業(yè)。它用接近20年的時(shí)間“幫助中國(guó)的農(nóng)場(chǎng)改善奶�！保谠颇戏鲋残∞r(nóng)建立了自己的咖啡基地，而冰激凌項(xiàng)目則把大量時(shí)間花在研究中國(guó)消費(fèi)者的口味上，等等。那么，慢性子的雀巢如何做到在競(jìng)爭(zhēng)激烈的快消品行業(yè)快速勝出？
推薦三：在并購(gòu)企業(yè)上，雀巢這只巨鱷食量驚人，也能很好地消化，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)品牌平穩(wěn)順暢地管理，而且這種優(yōu)勢(shì)隨著時(shí)間的推移正不斷被強(qiáng)化。雀巢是如何做到的？
推薦四：倒金字塔式的創(chuàng)新機(jī)制。雀巢有著龐大且先進(jìn)的產(chǎn)品創(chuàng)新系統(tǒng)，所有創(chuàng)新的需求都可得到迅猛快速的技術(shù)支持，保證了雀巢在瞬息萬(wàn)變的食品行業(yè)快速反應(yīng)，以滿足消費(fèi)者的需求。雀巢是如何做到的？
推薦五：雀巢有備受同行以及研究者追捧的產(chǎn)品質(zhì)量體系，產(chǎn)品鏈條上所有的元素都被納入這個(gè)體系，雀巢的“大包大攬”，也讓其產(chǎn)品受到世界消費(fèi)者的認(rèn)可。雀巢是如何做到的？
推薦六：2008年，雀巢確定了“創(chuàng)造共享價(jià)值”這一理念，它是雀巢公司始終保持可持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)的“秘訣”，雀巢又是如何確保這一理念在全球擁有業(yè)務(wù)的近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)落地的？
推薦七：雀巢的管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)那些想做百年老店或者布局全球市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，有很重要的借鑒意義。

序言
創(chuàng)建于1866年的雀巢公司是全球最大的食品飲料公司，2016年銷售額達(dá)到895億瑞郎。150 年來(lái)，它經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)和數(shù)次席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但在多數(shù)有據(jù)可考的年份里，雀巢的財(cái)務(wù)狀況都很穩(wěn)健。難以想象的是，這樣穩(wěn)健的企業(yè)，它的悠久歷史卻是無(wú)數(shù)次跨國(guó)并購(gòu)寫就的。雀巢始終保持可持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)的“秘訣”，就在于其“創(chuàng)造共享價(jià)值”的理念，那它又是如何確保這一理念在全球擁有業(yè)務(wù)的近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)落地的？
長(zhǎng)遠(yuǎn)考量。從最初開始，“共贏”就是雀巢的價(jià)值觀之一。無(wú)論在哪里進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，雀巢都會(huì)保持與當(dāng)?shù)仡櫩�、員工、供應(yīng)商、社區(qū)、政府以及環(huán)境的共贏，這也是雀巢高度重視產(chǎn)品質(zhì)量的根源。以雀巢在中國(guó)的咖啡種植為例：1988年，在東莞考察建立咖啡生產(chǎn)廠的同時(shí)，雀巢啟動(dòng)了在云南的小粒種咖啡種植。到1997年，雀巢的東莞咖啡生產(chǎn)廠生產(chǎn)速溶咖啡所需的小粒種咖啡豆全部由云南供給。近十年間，從育種、開荒、種植、防治病蟲害到咖啡豆粗加工，雀巢從國(guó)外選派的專家與農(nóng)藝師助推了整個(gè)云南咖啡產(chǎn)業(yè)鏈的興起。盡管經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的虧損，雀巢的長(zhǎng)期戰(zhàn)略支撐它堅(jiān)持下去，建立誠(chéng)信、開放、平穩(wěn)發(fā)展的農(nóng)業(yè)社區(qū)，不斷提高農(nóng)戶的管理水平，以使雀巢的原材料質(zhì)量更高、食品安全更有保障、采購(gòu)成本更合理。
尊重多元文化和傳統(tǒng)。雀巢在全球都采用“集中—分散型”管理模式，“集中”意味著，瑞士總部的權(quán)力限定于：制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略和投資、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理、制定質(zhì)量安全等政策、培養(yǎng)管理人才、推動(dòng)創(chuàng)新、提供技術(shù)和知識(shí)支持等，“分散”是指各地區(qū)公司/ 被并購(gòu)企業(yè)擁有很大自主權(quán)，總部會(huì)盡量減少對(duì)其的干涉。
雀巢的“本土化”在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面體現(xiàn)為：各地區(qū)公司/ 被并購(gòu)企業(yè)為其所在國(guó)/ 地區(qū)生產(chǎn)產(chǎn)品，盡可能雇用本土員工，盡可能使用本土原材料。這種管理模式是雀巢能夠成功整合被并購(gòu)企業(yè)并長(zhǎng)久保持被并購(gòu)品牌活力的重要原因。雀巢的“本土化”也體現(xiàn)在品牌戰(zhàn)略上：雀巢在全球擁有2000 多個(gè)品牌，在中國(guó)的品牌包括徐福記糖果、大山礦泉水、五羊冰激凌、銀鷺花生牛奶等，這些品牌區(qū)域性非常強(qiáng)，也很接地氣，看似與國(guó)際范兒十足的“雀巢”沒有太大關(guān)系。這樣的品牌與雀巢主品牌之間的關(guān)系強(qiáng)弱，取決于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求與喜好，也就是說(shuō)，為了滿足消費(fèi)者多樣化的需求，雀巢可以“隱身”于產(chǎn)品和服務(wù)之后，而不會(huì)將雀巢品牌強(qiáng)加于被并購(gòu)企業(yè)。
堅(jiān)持創(chuàng)新。雀巢的創(chuàng)新實(shí)踐也體現(xiàn)出這家企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略性和尊重多元性。擁有5000 余人的雀巢研發(fā)體系包括三級(jí)研究中心：第一級(jí)是總部的雀巢研究中心，有來(lái)自50 個(gè)國(guó)家和地區(qū)的250 名科學(xué)家；第二級(jí)是分布在全球的34 個(gè)產(chǎn)品技術(shù)中心和區(qū)域研發(fā)中心，研發(fā)人員負(fù)責(zé)了解和研究所在區(qū)域消費(fèi)者的喜好，結(jié)合雀巢的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，將雀巢研究中心和自身的研究成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所需要的技術(shù)與工藝流程；第三級(jí)是在遍布全球500 多個(gè)工廠里的應(yīng)用研發(fā)單位，這里的研發(fā)人員與當(dāng)?shù)毓S及供應(yīng)商緊密配合，對(duì)工廠和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求做出快速響應(yīng)。雀巢就是通過(guò)這樣的三級(jí)研發(fā)體系不斷研發(fā)出新產(chǎn)品，保持和鞏固其在食品飲料行業(yè)的領(lǐng)先地位。
目前，中國(guó)企業(yè)正在以巨大的熱情和速度投入全球化進(jìn)程，進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)與兼并。盡管《創(chuàng)造共享價(jià)值》一書的焦點(diǎn)并非雀巢的全球化，但雀巢確�！皠�(chuàng)造共享價(jià)值”理念在全球落地的實(shí)踐卻值得中國(guó)企業(yè)借鑒，包括那些已經(jīng)、正在和即將踏上全球化征程的中國(guó)企業(yè)。畢竟，全球化與否，可持續(xù)的穩(wěn)健增長(zhǎng)都是每一位企業(yè)家追求的目標(biāo)。

忻榕博士
中歐國(guó)際工商學(xué)院副教務(wù)長(zhǎng)（歐洲事務(wù)）
管理學(xué)教授，拜爾領(lǐng)導(dǎo)力教席教授
2017 年7 月19 日于上海

要駕馭這樣一個(gè)龐大的組織，雀巢采取了一種極為靈活的組織結(jié)構(gòu)和管理模式—這是一種被稱為“集中—分散型”管理的方式。
“集中”是指雀巢瑞士總部決定重要的戰(zhàn)略決策和基本政策，“分散”則意味著各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)在執(zhí)行層面擁有很多自主權(quán)，尤其是在市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)創(chuàng)新方面。
很多管理專家認(rèn)為，這種管理模式也是雀巢在并購(gòu)大量企業(yè)后能夠成功整合它們，并且保持這些外來(lái)品牌活力的原因之一。
在150 年的歷史中，雀巢很少在收購(gòu)上做出災(zāi)難性的錯(cuò)誤判斷。它為進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域而進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，選擇的對(duì)象基本都是財(cái)務(wù)健康、有技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌形象良好的企業(yè)。而雀巢在自己的企業(yè)價(jià)值觀中，承諾要“尊重多樣性的文化和傳統(tǒng)”，也允許并購(gòu)企業(yè)擁有相當(dāng)大的自主權(quán)—雀巢并購(gòu)的大多數(shù)品牌由此得以順利延續(xù)，甚至擴(kuò)展了自己的發(fā)展之路。例如奇巧巧克力，這個(gè)1938 年誕生的英國(guó)產(chǎn)品，已經(jīng)通過(guò)雀巢龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)變成了全球銷售量第三的巧克力品牌。
從一開始設(shè)計(jì)管理結(jié)構(gòu)時(shí)，雀巢的管理者就決定采用一種謙遜和服務(wù)的態(tài)度來(lái)推動(dòng)管理�？偛康臋�(quán)限被限定于：制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略，決定重要的投資；優(yōu)化各個(gè)地區(qū)工廠和供應(yīng)鏈的管理與分布；對(duì)品牌戰(zhàn)略進(jìn)行管理；制定生產(chǎn)、質(zhì)量安全系統(tǒng)等一系列管理系統(tǒng)的政策和規(guī)則；培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才；自上而下地通過(guò)研發(fā)體系推動(dòng)創(chuàng)新，并制定各種規(guī)則鼓勵(lì)各地機(jī)構(gòu)創(chuàng)新；為分布在各個(gè)區(qū)域的工廠、機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和知識(shí)的支持等。
在對(duì)價(jià)值觀和長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，雀巢總部會(huì)盡量減少對(duì)地方公司的干涉。總部會(huì)制定行事的原則與規(guī)則，并且推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的合規(guī)。但是，在面對(duì)當(dāng)?shù)貜?fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，各地雀巢分公司都有直接根據(jù)消費(fèi)者的口味和飲食習(xí)慣做出反應(yīng)的權(quán)限。
雀巢采用的這種“集中—分散型”管理模式，在歐洲公司中更常見。歐洲公司的管控以價(jià)值觀多元化著稱，它們不會(huì)將短期業(yè)績(jī)當(dāng)作公司運(yùn)營(yíng)的唯獨(dú)追求，而是更提倡用“長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光”看待業(yè)績(jī)與公司競(jìng)爭(zhēng)力。與之相反，美國(guó)公司則更看重股市的表現(xiàn)，因此更強(qiáng)調(diào)管理者的掌控力，傾向于在目標(biāo)市場(chǎng)中推出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。雖然，這兩種模式并無(wú)優(yōu)劣之分，但相比統(tǒng)一管理的美國(guó)公司模式，雀巢在各地的分公司擁有的自主權(quán)之大是相當(dāng)驚人的，這也給它們帶來(lái)了長(zhǎng)盛不衰的創(chuàng)新能力。
雀巢的各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，比如傳統(tǒng)的歐洲市場(chǎng)、廣闊的拉美與北美市場(chǎng)，以及新興的“亞大非”（亞洲、大洋洲、非洲）市場(chǎng)，由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)成熟度各不相同，各自擁有很多區(qū)域化創(chuàng)新和互相借鑒的機(jī)會(huì)，做法也是千差萬(wàn)別的。
當(dāng)然，這也許也是各地消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)于雀巢“到底怎么做管理”略感“迷惑”的緣故之一。
實(shí)現(xiàn)“集中—分散型”管理，乍聽起來(lái)非常簡(jiǎn)單，其實(shí)這對(duì)經(jīng)營(yíng)者提出了幾乎是管理學(xué)上的最高要求。
首先，經(jīng)營(yíng)者必須建立全體員工普遍認(rèn)可的統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，并且確保它們真正被接受和遵守—否則，整個(gè)企業(yè)將變成一盤散沙。其次，要真正能夠做到尊重各地的風(fēng)俗習(xí)慣以及差異性，否則就無(wú)法對(duì)各地消費(fèi)者做出快速和貼心的響應(yīng)。最后，也是最重要的一點(diǎn)，管理者必須堅(jiān)持以人為本�！叭恕笔沁@種結(jié)構(gòu)的公司中最重要的一環(huán)—人將生意和公司聯(lián)系在一起，也是產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全的真正防線；只有激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和對(duì)工作的熱愛，才能既快速響應(yīng)和服務(wù)消費(fèi)者，又能為員工創(chuàng)造出一個(gè)愉悅的工作環(huán)境。
有“管理學(xué)大師”之稱的彼得•德魯克（Peter F. Druker）曾經(jīng)描述過(guò)自己對(duì)現(xiàn)代組織的看法：“現(xiàn)代組織必須是穩(wěn)定的破壞者�！痹诋�(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界里，如果沒有創(chuàng)新，一味求穩(wěn)，產(chǎn)品、公司和組織很快就會(huì)因老化而被淘汰。
但德魯克也強(qiáng)調(diào)，組織越是期望成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，就越是有必要在快速變革和連續(xù)性之間保持平衡。因?yàn)樵诋?dāng)前的工作環(huán)境中，企業(yè)需要依靠不在同一地點(diǎn)工作的員工協(xié)調(diào)完成工作。這樣一來(lái)，“企業(yè)的核心基礎(chǔ)—使命、價(jià)值、績(jī)效與成果的界定都需要連續(xù)性”。
乍一聽上去，德魯克等管理學(xué)家所描述的這些品質(zhì)，幾乎是自相矛盾的，或者說(shuō)高度理想化的—開放性的創(chuàng)新思維、迅速應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)、注重文化多樣性，與保持長(zhǎng)期承諾、價(jià)值觀穩(wěn)定、現(xiàn)實(shí)主義的復(fù)雜氣質(zhì)到底能不能在一個(gè)企業(yè)身上兼而有之？符合管理學(xué)家期許的，這種相對(duì)理想的企業(yè)組織形態(tài)是否存在？
答案是肯定的。
雀巢正是在這些看似矛盾的品質(zhì)中取得了平衡，形成了自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。在其150年的歷史中，它一再利用自己的特殊之處，克服環(huán)境帶來(lái)的阻力，不斷擴(kuò)張。尤其是從20世紀(jì)80年代開始至今，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的食品市場(chǎng)，雀巢以如此巨大的體量，讓自己的業(yè)績(jī)維持了30多年的穩(wěn)定增長(zhǎng)。
但是，想理解、復(fù)制雀巢成功的基因或者說(shuō)商業(yè)模式，并不是一件容易的事情。
根據(jù)雀巢在企業(yè)文化、管理和組織結(jié)構(gòu)上的種種特點(diǎn)，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院教授范黎波把雀巢歸納為“韌性企業(yè)”—他曾經(jīng)針對(duì)雀巢的管理和企業(yè)價(jià)值觀做過(guò)多年研究。
“韌性企業(yè)有兩個(gè)特點(diǎn)：一是行事有原則，受長(zhǎng)期戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)；二是能在日常運(yùn)營(yíng)中表現(xiàn)出很好的創(chuàng)新力和靈活性。
“就拿雀巢在黑龍江雙城和云南普洱的投資來(lái)說(shuō)，雀巢早期在中國(guó)經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的虧損，如果沒有長(zhǎng)期戰(zhàn)略在背后支撐，換了其他的企業(yè)早就不干了。但它最終還是一步步推動(dòng)了中國(guó)奶業(yè)和咖啡種植業(yè)的發(fā)展，把生意做起來(lái)了�！�
有明確的原則，受長(zhǎng)期戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，是韌性企業(yè)的第一要素—雀巢在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)和它推崇的“做業(yè)務(wù)時(shí)不忘長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光”的企業(yè)價(jià)值觀是一致的。另外，“作為上市公司，雀巢有一套規(guī)范、精細(xì)的公司治理與管理體系，并不是靠一個(gè)人拍腦袋做決策或者幾個(gè)人就能改變的—它始終強(qiáng)調(diào)管理合規(guī)，這一點(diǎn)沒有變過(guò)”。
“開拓中國(guó)或者全球其他市場(chǎng)時(shí)，雀巢并不完全只依靠自己的品牌和產(chǎn)品，它會(huì)收購(gòu)有影響力的本地品牌，再很好地把它們整合進(jìn)來(lái)。它始終表現(xiàn)出了足夠的靈活性�！痹诜独璨ǹ磥�(lái)，進(jìn)入中國(guó)幾十年，雀巢中國(guó)在業(yè)務(wù)上絕非一帆風(fēng)順，無(wú)論是其招牌的嬰幼兒奶粉、巧克力威化、糖果、冰激凌還是飲用水、寵物食品等業(yè)務(wù)，都或多或少地在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上遇到過(guò)困難。
“韌性企業(yè)并非十全十美不犯錯(cuò)誤，關(guān)鍵在于它有長(zhǎng)期戰(zhàn)略，同時(shí)也有改變自己的能力。一件事做得不好或者犯了錯(cuò)誤，這種企業(yè)會(huì)在不違背原則的情況下去對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行創(chuàng)新和修改，甚至?xí)闳粵Q然地選擇放棄。
“要知道，‘韌性’并不是固執(zhí)，這一點(diǎn)是很難把握的，這是來(lái)自雀巢企業(yè)文化基因中的東西，也是其他企業(yè)很難復(fù)制的�！�
范黎波認(rèn)為，無(wú)論是長(zhǎng)期策略上的堅(jiān)持，還是應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)的靈活感，雀巢的企業(yè)文化和價(jià)值觀都帶有很明顯的食品企業(yè)特點(diǎn)—食品企業(yè)所面臨的市場(chǎng)，是高度競(jìng)爭(zhēng)的自由市場(chǎng)，雀巢在任何領(lǐng)域都不乏強(qiáng)勁的對(duì)手，因此必須演化出應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的靈活性。但是，在快速應(yīng)變的同時(shí)，食品企業(yè)必須注重安全性和質(zhì)量，也要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。單從生產(chǎn)上看，它們不可避免地要從大自然中取材，無(wú)論植物還是動(dòng)物的生長(zhǎng)周期和產(chǎn)出量幾乎都是固定的，如果貿(mào)然做出短視行為，必定遭到大自然的反噬。
另外，管理學(xué)界公認(rèn)，雀巢具有瑞士企業(yè)的鮮明特色，比如具有開放性，尊重多元化，既有堅(jiān)韌不拔的意志，又不乏企業(yè)的創(chuàng)新精神。保羅•薄凱曾經(jīng)不止一次說(shuō)過(guò)，雀巢創(chuàng)始人亨利•雀巢本人的性格特點(diǎn)是雀巢企業(yè)文化的重要組成元素—“務(wù)實(shí)、靈活、喜愛學(xué)習(xí)，保持開放思維和重視人與人之間的相互尊重”，這些品質(zhì)其實(shí)也是瑞士企業(yè)家的典型性格。
盡管可以認(rèn)定，雀巢同時(shí)擁有瑞士公司和食品企業(yè)的普遍特征，但無(wú)論管理學(xué)家，還是食品企業(yè)，凡是和雀巢打過(guò)交道或?qū)ζ涓信d趣的人，都一致同意—雀巢確實(shí)是“非常特別的”。
“雀巢讓人敬重的地方，在于它對(duì)商業(yè)利益的看法并不短視，并且一直如此。經(jīng)過(guò)了一系列演變，它的企業(yè)價(jià)值觀最終落到了創(chuàng)造共享價(jià)值上，這里既包括正常的商業(yè)企業(yè)盈利，也包含企業(yè)社會(huì)責(zé)任的部分，”中國(guó)食品工業(yè)協(xié)會(huì)專家委員會(huì)副主任單紹駿說(shuō)，“這并不是說(shuō)雀巢從不犯錯(cuò)誤，但是它有穩(wěn)定的價(jià)值觀，做事情也有自己的節(jié)奏，所以才持續(xù)經(jīng)營(yíng)150年。反觀國(guó)內(nèi)，從2008年的乳業(yè)危機(jī)開始，發(fā)生了這么多食品安全事故，很多企業(yè)起起落落，都是在商業(yè)上過(guò)于急功近利造成的。
“雀巢最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是擅長(zhǎng)制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，食品行業(yè)本身的特點(diǎn)是薄利多銷，而且跟人們的口味變化緊密相關(guān)。在這個(gè)行業(yè)能夠做得好的企業(yè)必須有前瞻性，雀巢就是這樣，它不是對(duì)市場(chǎng)亦步亦趨，而是能在產(chǎn)品和管理上不斷創(chuàng)新，培育和引領(lǐng)消費(fèi)文化。”
無(wú)論是管理學(xué)科盛行，還是近些年來(lái)興起的關(guān)于創(chuàng)新的種種研究，它們的意圖都是相同的—學(xué)者們都在通過(guò)一系列研究，想證明好的管理方法、商業(yè)模式，以及個(gè)人或企業(yè)的創(chuàng)新能力是源于行為技能的，并不完全依靠一兩個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，特別好的運(yùn)氣或是成功的基因。這意味著，只要通過(guò)正確的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就可以有效地提高自身的管理與創(chuàng)新能力，并且能夠在關(guān)鍵時(shí)刻做出正確的抉擇。
而彼得•德魯克更是一再?gòu)?qiáng)調(diào)說(shuō)：“管理是一種實(shí)踐，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果，其唯獨(dú)的權(quán)威就在于成就�！�
因此，研究和理解雀巢公司的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)方法，本身就是一件有意義的事—作為全球最大的食品公司，它已經(jīng)成功運(yùn)營(yíng)了150 年，并且在眾多國(guó)家和地區(qū)中得到了消費(fèi)者的喜愛與信任。
“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上出現(xiàn)的很多食品安全問(wèn)題，其實(shí)是企業(yè)本身的價(jià)值觀和管理出了問(wèn)題—注重安全和質(zhì)量對(duì)食品企業(yè)來(lái)說(shuō)，本應(yīng)是不言自明的，”單紹駿說(shuō)，“政府固然要將法規(guī)制定得清晰、實(shí)際，并且監(jiān)管到位，但總想耍小聰明的企業(yè)是做不長(zhǎng)久的。
“研究雀巢的管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，也許對(duì)那些想做百年老店的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)有重要的借鑒意義。”

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