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《無印良品的改革》
具有典型日本美學(xué)氣質(zhì)的設(shè)計品牌無印良品，曾以輝煌的業(yè)績締造出 “無印神話”，其簡樸的理念和高質(zhì)感的產(chǎn)品深得消費者之心。進入21世紀，其經(jīng)歷了一次從業(yè)績急劇下滑到通過一系列改革實現(xiàn)復(fù)蘇的過程。本書對無印良品的改革過程進行了全面總結(jié)，揭開導(dǎo)致業(yè)績下滑的根本原因，并詳細介紹了無印良品采取的一系列改革措施和所取得的成效。從中能看到無印良品將崇尚自然、簡樸生活的企業(yè)文化和科學(xué)的經(jīng)營管理有機結(jié)合、促進發(fā)展的成功模式。

從JR有樂町車站的京橋口出站，朝東京站方向略行幾步，“燕印良品”的招牌便映入眼簾：招牌以暗紅色做底，上面印著“無印良品”四個白色大字，也許這對于人們來說是再熟悉不過的logo了。此店為“燕印良品有樂町店”，于2001年11月開張后，一直作為“無印良品”向大眾宣傳的一個據(jù)點，發(fā)展至今。
店鋪分為上、下兩層，面積約為900坪(約2979平方米)，此店可謂是無印良品店鋪中的佼佼者，每年所創(chuàng)造的營業(yè)額大約為40億日元。
事實上，在東京證券交易所一部上市的良品計劃株式會社才是燕印良品的創(chuàng)造者，也是良品計劃旗下專門銷售原創(chuàng)產(chǎn)品的店鋪。截至2007年7月4日，良品計劃在全球范圍內(nèi)已經(jīng)開設(shè)了多達391家店鋪，其中，國內(nèi)324家，國外67家。另外，國內(nèi)店鋪的55%，即177家是良品計劃的直營店，其余則是西友百貨公司里的店內(nèi)專柜和授權(quán)店(加盟店)。
不僅如此，有樂町店、京都的Platz店與大阪的難波店并列為該公司旗下規(guī)模最大的直營店。有樂町店是一家主要負責(zé)向社會大眾宣傳無印良品的店鋪，因此該店幾乎匯集了無印良品所經(jīng)營的全部商品，與此同時提供全面周到的服務(wù)。也就是說，只要進入有樂町店，就可以全面了解無印良品的“發(fā)展現(xiàn)狀”。
進入店鋪后，左手邊是“MulI+INFILL木之家”的樣板房，順著電梯來到二樓，展現(xiàn)在眼前的便是無印良品的女裝。模特身上展示的服裝風(fēng)格以簡約為主，顏色也采用了獨特的自然色，每件單品的價格大概為2650日元(含稅)，因此較為暢銷。
進入店鋪之后我們就會發(fā)現(xiàn)，店鋪的舉架一般比較高，裝修也遵循著簡約風(fēng)格，加之店內(nèi)流淌著讓人輕松的背景音樂，這就組成了獨一無二的“無印世界”。追溯到二十六年前，無印良品以“因為合理，所以便宜”的沖擊性口號成功作為西友百貨的原創(chuàng)商品展現(xiàn)在世人面前，從此，這個獨特的世界便拉開了帷幕。
無印良品通過省去民族品牌(nation brand，NB)產(chǎn)品制造過程中的種種資源浪費降低成本，一直以合理的價格提供著優(yōu)質(zhì)的商品，這也是“無品牌的品牌”的由來。無印良品一貫秉承這一理念，堅持從消費者的角度出發(fā)為消費者提供商品，由此在人們心中樹立了“無印良品”獨樹一幟的形象。
走出女裝區(qū)，便能在童裝、男裝、服裝布料三個區(qū)域挑選稱心如意的商品；逆時針走則進入眼鏡區(qū)和食品區(qū)。賣場的中央空間陳列著服裝配飾、辦公用品以及保健美容產(chǎn)品。
筆者來到無印良品參觀是在一個工作日的下午，盡管如此，店內(nèi)的顧客也不算少。服飾以及保健美容賣場以30歲左右的女性顧客居多，她們饒有興趣地時而瀏覽店內(nèi)商品，時而取下商品細看。此時正有一對夫婦推著嬰兒車乘上電梯，手中拿著印有燕印良品log0的紙袋。上到三層的生活用品區(qū)，會看到三三兩兩的大學(xué)生模樣的男性顧客，可能是來購買單身生活所需的日常用品吧。在室內(nèi)用品賣場，也時�？吹阶谏嘲l(fā)上體驗產(chǎn)品舒適度的年輕情侶。
除此之外，三層還展示著一些室內(nèi)裝飾用的小商品，每件商品旁邊都擺放著標注原料特征的卡片，清楚明了地告訴消費者其材料以及用途。這樣的商品在區(qū)域內(nèi)擺放整齊，不知不覺間又營造了一個獨特的空間。另外，此樓層的一角還展示著冰箱、洗衣機等“白色家電”，顏色正如其名，全部為白色。
回過頭來下到二層，右手邊的玻璃窗內(nèi)是“無印餐廳”(Meal MuJI)。雖然餐廳內(nèi)桌子多達100張，出乎意料的是很難找到一張空桌。餐廳內(nèi)以女性顧客居多，但也不乏獨自享受午餐的中年男性。
由于有樂町店位于城市中心，因此來店購物的顧客的層次也呈現(xiàn)多樣性，可以說這里吸引了男女老少前來購物。仔細觀察店內(nèi)的顧客你會發(fā)現(xiàn)，這些人的穿著并不顯眼新奇，而是生活在大城市中普普通通的人。不難看出，他們大業(yè)運營及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換成數(shù)值，從而形成科學(xué)的、合理的管理方式。以往的管理理念注重文化和感性，而新的管理方式則與之大相徑庭。正是通過貫徹這一科學(xué)的、合理的管理思路，無印良品才成功實現(xiàn)了企業(yè)的復(fù)蘇。
然而，松井社長推崇新的管理方式并不意味著否認文化與感性的重要性。文化和感性是良品計劃的母公司——西武集團(saison Group)的一大特征，而無印良品正是從其原來先進的企業(yè)特色中孕育成長起來的。
因此，良品計劃是巧妙地借助設(shè)計師的天賦，即他們的感性，來展開經(jīng)營的�？梢哉f良品計劃是一家將科學(xué)的合理性與感性和文化很好地融合起來，從而不斷成長的企業(yè)。
松井社長坦言，如何處理好科學(xué)合理性和感性、文化才是最難的。例如，經(jīng)營者在巧妙利用設(shè)計師所具備的感性的同時，還必須考慮到科學(xué)合理性這一問題，在平衡兩者的同時來進行企業(yè)的經(jīng)營。另外，松井社長說道：“考慮到兩者平衡，我認為不用和設(shè)計師相處得太好，而是采取與設(shè)計師亦攻亦守的交流方式。”
回顧無印良品的歷史，我們會發(fā)現(xiàn)它時而偏重感性手法，時而偏重較為科學(xué)的手法。對此，松井社長認為，從經(jīng)營的角度來講，只有堅定地施行科學(xué)管理的企業(yè)才會最終勝出。因為感性不能累積，而轉(zhuǎn)換成數(shù)值的業(yè)務(wù)流程及標準、成果是可以逐步累積起來的。
感受產(chǎn)品的設(shè)計和流行的趨勢，對其進行評價是感性。然而，嚴格來講，人們無法共享感性。也就是說，感性既不能客觀地被衡量，也無法傳授給他人。因此，個人良好的感性是無法在企業(yè)中累積的。另外，業(yè)務(wù)流程及其成果是能夠利用科學(xué)的、合理的方法呈現(xiàn)在人們面前的。而恰恰通過這些積累，企業(yè)就會不斷向前發(fā)展。
無印良品在“重生”的進程中，松井社長首先實施的就是實現(xiàn)企業(yè)運營全部過程的可視化。只有親眼看到自己從事的業(yè)務(wù)、商品、賣場，以及顧客的確切信息，才能迅速應(yīng)對各種變化以及需求。感性與文化是看不見的資產(chǎn)，但如果能夠巧妙地利用這些資產(chǎn)，就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)近期的管理經(jīng)營目標。通過這一方法，成功展現(xiàn)在人們面前的就是“新生·良品計劃”。

無印良品誕生的“時代必然性”
1980年12月，無印良品作為大型超市西友的自創(chuàng)品牌（Privat Brand）問世了。剛起步時，無印良品出售的商品只有40種，其中包括9種生活用品和31種食品。此時，無印良品除了在西友的食品、日用品賣場設(shè)專柜以外，還將商品擺進了西武百貨商店的14家店鋪以及全家便利店的6家店鋪的賣場里。
1978年12月，全世界爆發(fā)了第二次石油危機，受此影響，“全球經(jīng)濟委靡不振”，日本的個人消費市場也陷入嚴重的大蕭條之中。在兩次石油危機的打擊下，日本長時期以來持續(xù)的經(jīng)濟高度發(fā)展期也拉下了帷幕。在此背景下，市場出現(xiàn)了物價高漲，生產(chǎn)相對過剩的現(xiàn)象，消費的實質(zhì)也隨之發(fā)生了巨大變化。
而消費者正是從這一時期開始，對商品的價值和價格開始精打細算。數(shù)年前，人們還附和著“顧客是上帝”的宣傳口號來謳歌大量消費文化，此時，這些人出現(xiàn)了180度大轉(zhuǎn)彎，開始講究“商品的實質(zhì)價值”。
這種消費動向很快地波及生活用品市場，各大超市不得不盡快構(gòu)建能夠確保銷售業(yè)績的經(jīng)營戰(zhàn)略。此時，消費者開始對商品價值和價格平衡要求越來越高，而商家能否提供給消費者“優(yōu)質(zhì)且價格便宜的商品”變成了企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。
在這一時期，各大超市為了開展競爭而開始開發(fā)自有品牌。但是，大多數(shù)商家只著眼于價格“便宜”，盡管對外宣傳各種各樣的品牌開發(fā)言論，但其自有品牌商品除了價格低廉，都無法彰顯其有特點的附加價值。
在這些自有品牌商品中，西友的無印良品算是起步較晚的品牌。在此之前，大榮百貨（DAIEI）開發(fā)自有品牌“無品牌”（No Brand）比無印良品早了兩年之久，并于1978年8月帶著13種食品首次亮相。其后，大榮又在自有品牌中添加了日用品，兩年后推出了以日用百貨為主的 “儲蓄”(SAVINGS)品牌。到了1984年，大榮整合了以上兩個自有品牌，推出了全新的“SAVINGS”。
雖然無印良品起步的時間稍晚一些，但也因為如此，為無印良品爭取了足夠的時間來提煉開發(fā)理念，使得其自有品牌在根本上與同行的競爭對手有著明顯的不同。究其根本，無印良品很明確地將“便宜”和“高質(zhì)量”這兩個容易相互矛盾的要素結(jié)合在了一起，創(chuàng)造出了獨有的自有品牌商品。
20世紀60年代，連鎖店憑借“價廉物美”的理念，在大眾消費市場中迅速發(fā)展。經(jīng)過近二十年的時間，市場和消費者都發(fā)生了變化，而正因為如此，連鎖店才需要更加努力，繼續(xù)向顧客提供“價廉物美”的商品。當時西武流通集團（后來改名為西武集團）的代表人堤清二，也許認識到了消費時代的轉(zhuǎn)變，于是命令西友開發(fā)新的自有品牌商品。而開發(fā)出來的商品必須滿足“提高商品的品質(zhì)”、“降低商品的價格”這兩個條件。
于是，在面向具體的開發(fā)階段時，西武投入了大量時間去思考如何建立“滿足消費者需求”、“追逐考究的商品”這兩個理念，同時確定商品開發(fā)的方向。最終，西武設(shè)立的目標便是要創(chuàng)造出品質(zhì)不低于商場中銷售的民族品牌，同時價格低于民族品牌三成。
伴隨著“因為合理，所以便宜”這一沖擊性廣告標語，無印良品的40種商品展現(xiàn)在了人們面前。另外，廣告海報上寫著如下內(nèi)容：
不依賴品牌和包裝來選擇商品。這不僅與熱情的生活方式相結(jié)合，也是一種重要的態(tài)度。
和廣告標語相同，可以說這段廣告內(nèi)容實際上也極具沖擊性。換句話說，無印良品在登場伊始就埋下了用理念沖擊消費大眾的“生活態(tài)度”（也就是生活方式）的伏筆。而無印良品提出不依賴品牌和包裝的生活方式，可以說是站在了當時逐漸蔓延的“品牌熱”的對立面。
無巧不成書，這一年，一橋大學(xué)法學(xué)部四年級學(xué)生田中康夫發(fā)表了小說《像是水晶》。小說的主人公是一個在東京生活的女大學(xué)生，同時兼職時裝模特。因為小說里面列舉了諸多品牌名稱并附加注釋，故被稱為“品牌小說”，同時成了一種社會現(xiàn)象。這部小說預(yù)見到社會上的品牌熱，但無印良品卻走向了與之相對的時代前端。
當時民族品牌勢頭正猛，其制造商對市場的控制能力更是不言而喻。很多人認為，西友之所以提出“反品牌”(Anti-brand)理念，亦是對民族品牌制造商的反擊。事實上，流通革命的歷史，在某一方面來說也可以看成是連鎖店和民族品牌制造商之間的商戰(zhàn)歷史。
民族品牌從生產(chǎn)到流通的整個過程中總是會產(chǎn)生許多不必要的浪費。而最終消費者不得不為這些無謂的支出埋單。省去民族品牌所做無用功，提供質(zhì)量不低于民族品牌，價格上卻便宜三成的商品，這就是“因為合理，所以便宜”這一宣傳語產(chǎn)生的背景。
無印良品的商品開發(fā)及生產(chǎn)的基本理念有三點，即選擇優(yōu)質(zhì)原材料，不斷改良生產(chǎn)工序，商品采取簡約包裝。按照理念，無印良品努力實現(xiàn)生產(chǎn)工序及包裝的合理化，降低不必要的浪費，以低廉的價格提供優(yōu)質(zhì)商品。這才是無印良品“價廉”的真意所在。
無印良品在商品的包裝上，標明了價格低廉的“理由”。其中，無印良品的初期代表商品——“香菇片”就是一個很好的例子。無印良品的“香菇片”是形狀不同及大小不一的袋裝香菇。與之相比，通常擺放在超市等店里的香菇都是事先在生產(chǎn)過程中挑選出形狀及大小都一致的香菇，然后用袋包裝好。而事實上，不管香菇被切成片還是變成其他形狀，香菇仍然是香菇。人們?yōu)榱嗣烙^而挑選香菇，但是最后在烹飪的過程中卻切碎香菇，也就是說，香菇的形狀并不是那么重要。而制造商要挑選香菇的話，就必然將這道工序的成本加到銷售價格上。正因為省略了這些工序，降低了成本，無印良品的“香菇片”才便宜。與此同時，無印良品還推出了名為“香菇片笑了”的廣告，其廣告語也抓住了消費者的心，“香菇片”一躍成為大受歡迎的熱門商品。
深入探究生活美學(xué)的顧問團隊
無印良品的品牌名稱里，滲透著西友的“反民族品牌”思想�？梢哉f，單是無印良品的名字就已闡明了其開發(fā)理念。
在開發(fā)無印良品之時，木內(nèi)政雄先生（1997年以前擔(dān)任良品計劃社長）站在一線指揮，并培育出了這個獨有的生活方式品牌，他在良品計劃2000年版的企業(yè)介紹里這樣說道：“無印良品這一名字濃縮了公司的全部理念。即站在消費者的立場上，重新審視創(chuàng)造商品的出發(fā)點，以更低廉的價格提供高質(zhì)量的商品�！�
作為以大眾市場為銷售對象的超市型自有品牌，生產(chǎn)與人們生活密切相關(guān)、具有實用性的商品后，其低廉的價格就成了吸引消費者的一個非常有利的武器，而無印良品的概念正符合這樣的理念。另一方面，大榮現(xiàn)在的自有品牌“SAVINGS”的理念為“為追求生活和品質(zhì)的人們而創(chuàng)立的品牌”。也就是說，兩者想要表達的意思基本是相同的。
但是，兩家會社的商品開發(fā)途徑卻全然不同。其中，最明顯的區(qū)別就是，SAVINGS在商品開發(fā)上只和制造商磋商，而無印良品自創(chuàng)業(yè)伊始就一直堅持讓公司外部的一流設(shè)計師參與商品策劃。
無印良品的商品從企劃到擺在店里銷售要通過幾層篩選檢查。關(guān)于其具體流程，筆者將會在后面的章節(jié)里詳細闡述。即使商品企劃通過了公司內(nèi)部最高決策部門 “商品戰(zhàn)略委員會”（MDS）的審查，最后也還要接受嚴格的把關(guān)。這就是由7位非公司職員構(gòu)成的顧問團隊——“商品判定會”。
創(chuàng)業(yè)初期，這個“商品判定會”的成員只有五位，分別是與西武集團關(guān)系緊密的畫報設(shè)計師田中一光，以及小池一子、杉本貴志、麹谷宏和天野勝。他們都是從事創(chuàng)意設(shè)計或室內(nèi)設(shè)計的設(shè)計師，在不同方面分別擁有豐富的實踐經(jīng)驗。通常五位設(shè)計師會對眼前的商品樣品進行嚴格的檢查和討論，首先就是判斷此樣品是否符合“無印良品的理念”（出自小池一子）。無印良品從生產(chǎn)第一件商品開始，便開始了這種審查方式，即商品必須通過了設(shè)計師們的嚴格篩選之后，才能夠擺放在店里出售。
2002年1月，田中一光先生離開人世，他在生前曾經(jīng)說過這樣的話：“我討厭生活習(xí)氣，我們應(yīng)該重視生活美學(xué)。”從這句話也不難看出無印良品的本質(zhì)。
西武集團的理念中，感性與文化是相當重要的，而對于以大量銷售日常生活用品為主的西友自有品牌來說，首先追求的應(yīng)該是商品與生活緊密相關(guān)的合理性�？蛇@樣一來，商品往往會給人一種“土氣”、“便宜貨”的負面形象。如果企業(yè)不能消除這個風(fēng)險，即使能以低價格提供優(yōu)質(zhì)商品，也無法超越民族品牌，進而取代它們在消費者心目中的地位。如何掃清同“土氣”或者“便宜貨”相關(guān)聯(lián)的“生活習(xí)氣”？這已經(jīng)成為無印良品在邁往成功路上的重大課題。
另一方面，如果真的能夠徹底執(zhí)行無印良品所倡導(dǎo)的“杜絕浪費”，那么商品就越來越具有實際使用意義。那時，商品所擁有的本來之美就會復(fù)活。如果生活被這樣的商品所包圍，那么，人們的日常生活也會充滿著田中所說的“生活美學(xué)”。例如，用未經(jīng)漂白的紙制成的文具。這種自然的風(fēng)格，可以在辦公室或書房里營造出獨特的存在感和效果。日本人都知道，去掉繁瑣細節(jié)后的簡單樸素，有時遠比華麗的裝飾更美。西友正是利用了這種“不加修飾的生活美學(xué)”，找到了成功經(jīng)營自我品牌的突破口。
但是，要正確劃分“生活習(xí)氣”和“生活美學(xué)”之間的界線是極其困難的。所以，商品上架前的最后檢查都交給了富于感性的設(shè)計師團隊。正是專業(yè)判斷商品合適與否的顧問團隊，在無印良品的發(fā)展過程中發(fā)揮了巨大的作用。
不斷成長的“無印神話”
如前所述，日本泡沫經(jīng)濟崩潰以后，無印良品的業(yè)績增長勢如破竹。無印良品自從西友獨立出來后，便抓準時機推行了各種業(yè)務(wù)改革，這些改革十分奏效，加上有利的社會環(huán)境，于是便造就了無印良品飛速發(fā)展的神話。
在泡沫經(jīng)濟的最盛時期，人人都追求超出自身能力范圍以外的生活，盲目奔走于“泡沫式消費”之中。但是，一旦日本經(jīng)濟開始走上不景氣的下坡路，他們就不得不做回自己，并且轉(zhuǎn)而去追求“符合身份的生活”。
無印良品的理念在于發(fā)揮材料原有的優(yōu)良特性，設(shè)計樸素而講究實質(zhì)，從而創(chuàng)造出具有高度感性的商品，這一理念在日本泡沫經(jīng)濟開始之前就一直為其所踐行�？梢哉f，時代終于追上了無印良品的理念。無印良品的品牌信譽進一步提高，甚至于出現(xiàn)了自稱為“無印者”（MUJIRA）的狂熱粉絲顧客。良品計劃也和這種消費動向相呼應(yīng)，積極地著力于開設(shè)店鋪以及擴張業(yè)務(wù)。
回顧無印良品1990年到1999年的業(yè)績走勢就會發(fā)現(xiàn)，其銷售額從245億1000萬日元升到1066億9000萬日元，在九年的時間里變?yōu)樵瓲I業(yè)額的4.4倍；經(jīng)常利潤總額從1億2500萬日元升到107倍的133億6000萬日元，利潤的不斷增長描繪出一條急速攀升的曲線。另外，經(jīng)常利潤率由0.5%攀升到12.5%，無印良品一躍成為流通行業(yè)中為數(shù)不多的高利潤企業(yè)。
特別是從1993年到1999年的七年時間里，無印良品每年的利潤和銷售額與前一年相比，都維持2位數(shù)增長。在日本消費陷入嚴重低迷的情況下，無印良品的理念正好適應(yīng)了時代需求。在這種情況下， 20世紀90年代后半期，一直不斷發(fā)展壯大的無印良品便鑄造了“無印神話”。
到了1993年，無印良品銷售的商品種類數(shù)量也比前一年大幅度增加了615種，達到了2376種。此后三年，服飾雜貨、生活用品和食品三個部門的商品種類數(shù)量比前一年都有所增加。這是無印良品自1981年開始經(jīng)營服飾以來，三部門再次同時實現(xiàn)了商品種類數(shù)量連續(xù)四年持續(xù)增長的佳績。1990年也曾出現(xiàn)過三部門商品種類數(shù)量同時增長的情況，但除此之外，每一年度都有某些部門商品種類數(shù)量減少的現(xiàn)象。
事實上，食品種類數(shù)量的變化凸顯了無印良品“盲目發(fā)展”的現(xiàn)象。在1996年以后的十年里，只發(fā)生了兩次食品部的商品種類數(shù)量比前一年增加的情況。另一方面，從商品種類增加來看，服飾雜貨為九次，生活用品為八次，可以說這兩個部門幾乎每年都在增加商品種類。
對于零售業(yè)而言，商品種類數(shù)量增加是令人欣喜的，但任其發(fā)展則未必是好事。在無印良品看來，品牌的一大特征就是為消費者提供新的生活方式，而根據(jù)不同的場景提供差異化商品（Line Robbing）就是一個不可或缺的戰(zhàn)略了。
另外，對銷售日常生活用品為主的無印良品而言，食品是一個舉足輕重的領(lǐng)域。從總體平衡的角度來看，如果只有食品部的商品種類在不斷縮水的話，似乎對企業(yè)是沒有好處的。這種“迷失的食品部”的現(xiàn)象已經(jīng)作為一個重大課題擺在了無印良品的面前。
開店邀請紛至沓來，賣場日益大型化
總之，在1993年，無印良品的商品種類數(shù)目有了大幅度增加。于是，無印良品開始朝著為消費者提供生活方式建議的方向推進。與此相呼應(yīng)，同年10月份，無印良品首次開設(shè)了擁有大型賣場的直營店——無印良品LaLaPort（位于在千葉縣船橋市）。此店鋪的面積為1190平方米（約360坪），與無印良品以往的大型店鋪相比，面積為大型店鋪的2—3倍。此后，無印良品開始相繼開發(fā)家具、家電等大型商品并投入到賣場中，于是，無印良品越來越需要像“LaLaPort”這樣面積超過1000平方米的大型賣場了。
無印良品LaLaPort的出現(xiàn)，可以說是指引無印良品此后開發(fā)方向的一個風(fēng)向標。即實現(xiàn)店鋪的大型化，在地方大型購物中心內(nèi)開設(shè)店鋪。
如果以年（圖表5內(nèi)數(shù)據(jù)為每年年末的統(tǒng)計數(shù)字）為單位，仔細觀察無印良品直營店鋪的平均賣場面積的話，會很清楚地看到其店鋪逐漸向大型化發(fā)展的趨勢（參照圖表5）。圖表5數(shù)據(jù)顯示，1994年賣場面積的平均值是252.9平方米，之后每年都持續(xù)增加，到2001年平均面積到達頂峰，擴展到原來的4倍之多，達到了995.9平方米。究其平均賣場面積增加的原因有兩點，首先是對現(xiàn)有小型店鋪的拆舊擴建，其次便是開設(shè)擁有大型賣場的新店鋪。
自LaLaPort開張后的第二年，無印良品開始在澀谷PARCO、港南臺Birds、Canal City博多、Bel City鈴鹿、岡山Fitz等購物中心和流行購物商廈里積極地增設(shè)店鋪。
接著，到1995年，無印良品在店鋪正式公開售股，并成功于1998年在東京證券交易所二部上市。在獲得充足的資金后，無印良品又快馬加鞭地開設(shè)了更多的店鋪。
在這一時期，不管是市中心還是郊區(qū)的大型商業(yè)設(shè)施，都向無印良品提出了開店申請，并且申請數(shù)量呈逐年遞增趨勢。當時，郊區(qū)的購物中心已經(jīng)深深地扎根在人們的消費生活中，對于郊區(qū)的大型購物中心而言，由于無印良品為人們提供高度感性的生活方式，因此即使在入店條件上讓步，也是希望無印良品加盟的。在90年代后期，無印良品開發(fā)負責(zé)人的手頭經(jīng)常會有多達40個來自各購物中心的開店邀請。
對于良品計劃而言，以低成本就能入駐郊區(qū)的購物中心，并可以租到大型場地開店是非常具有誘惑力的，因此，對于來自各個購物中心的開店申請，無印良品采取的也是比較積極的回應(yīng)態(tài)度。只要條件合適，無印良品就會開設(shè)超過1000平方米，甚至達到2000平方米級別的大型店鋪。
但是在店鋪平均面積于2002年攀上頂峰之后，無印良品的直營店平均店鋪面積開始轉(zhuǎn)為持續(xù)縮小狀態(tài)。到2005年，平均店鋪面積縮小至約821平方米。也就是說，在這四年時間里，無印良品店鋪面積的平均值縮小了175平方米。
另一方面，普通批發(fā)店及西友的店內(nèi)賣場的面積走勢則與直營店稍微有所不同。在2000年無印良品的業(yè)績突然下滑以前，和直營店一樣，它們每年的平均面積都在持續(xù)大幅擴張。但此后，上述兩種店鋪的平均店鋪面積并沒有像直營店那樣顯著地縮小，而是趨于穩(wěn)定。2006年，普通批發(fā)店的平均店鋪面積為635.8平方米，西友店專柜的平均面積為575.5平方米，其中，普通批發(fā)店的店鋪面積還創(chuàng)造了迄今為止的最高紀錄。
也就是說，在20世紀90年代急速推行店鋪大型化的無印良品在業(yè)績下滑之后，便開始重新審視過度追求直營店鋪大型化的做法。
照片終究是個人的視
新居移上了高處，名叫北門坡，從小己本來意思，也會弄胡涂的。話不接頭，兩無是處。你愛“人類”，他怕“變動”。你“熱心”，他“多心”。
“美”字筆畫并不多，可是似乎很不容易認識�！皭邸弊蛛m人人認識，可是真懂得它的意義的人卻很少。
一九三九年二月

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