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　　《高手身影：中國商業(yè)原生態(tài)實戰(zhàn)案例》（和君咨詢叢書）收錄了和君咨詢的20個典型咨詢案例，并附有知名專家精彩點評。這些項目所覆蓋的客戶、行業(yè)和區(qū)域代表了中國商業(yè)原生態(tài)的各個層面、各種類型。對這些項目的所有診斷，包括背景、流程、知識、經(jīng)驗、數(shù)據(jù)分析、運作模式、解決方案和總結(jié)啟示，是和君咨詢的宅貴財富。作者認(rèn)為，這些案例來自于中國商業(yè)的原生態(tài)，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必將走進(jìn)中國MBA＆EMBA課堂和咨詢業(yè)界，為中國本土的商學(xué)教育和管理咨詢提供全新素材。同時作者認(rèn)為，西方案例對中國商學(xué)教育的“一統(tǒng)天下”，是中國商業(yè)整體落后于西方的表現(xiàn)。作者堅信，只有當(dāng)中國原生的商業(yè)案例和原創(chuàng)的商學(xué)思想征服了全球商學(xué)界的時候，才標(biāo)志著中國商業(yè)在世界范圍內(nèi)的最后勝利。

　　底蘊(yùn)的厚度決定事業(yè)的高度！本書由企業(yè)界、傳媒界、咨詢界、管理學(xué)界的20位高手精彩點評，您又怎能錯過？

　　你想成為職業(yè)高手嗎？這是一本必讀書！本書的實戰(zhàn)案例全部由業(yè)界公認(rèn)的高手進(jìn)行精彩點評，令你讀來回味無窮。

　　如果你是管理咨詢師或投資銀行家，本書告訴你：企業(yè)的命運走向是怎樣被左右的？企業(yè)價值是如何造就的？“為客戶創(chuàng)造價值”意味著什么？戰(zhàn)略咨詢和投資銀行的境界心訣為什么可以歸結(jié)為“產(chǎn)業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢，創(chuàng)意為魂，金融為器”？

　　如果你是證券分析師、基金經(jīng)理、股權(quán)投資家，本書告訴你：如何“走到K線背后去”？如何“從發(fā)現(xiàn)黑馬到培植黑馬”？如何成為一個真正有深度的投資分析家？

　　如果你是企業(yè)經(jīng)理、經(jīng)濟(jì)學(xué)者、管理學(xué)者、商學(xué)教師或MBA學(xué)生，本書告訴你：學(xué)理世界離真實世界有多遠(yuǎn)？真實世界的管理情景是怎樣的？商業(yè)的成敗是如何被決定的？產(chǎn)業(yè)變遷是如何被牽引的？

　　管理的真諦是什么？有理想的經(jīng)濟(jì)學(xué)者和管理學(xué)者為什么要沉潛到商業(yè)原生態(tài)中去堅持“學(xué)術(shù)寫生”？

　　如果你是商業(yè)觀察家或財經(jīng)記者，本書告訴你：中國商界正在發(fā)生什么？是怎樣發(fā)生的？發(fā)生的背景、邏輯和意味是什么？

　　國學(xué)大師南懷瑾有人生精言云：謀事不求易成，事易成則志存輕慢；處世不求無難，世無難則驕奢必起！此番精言，是和君人追求事業(yè)、面對困難、忍耐持恒、寂寞遠(yuǎn)行的基礎(chǔ)立場與態(tài)度！

　　路遙說：只有初戀般的熱情和宗教般的意志，人才能成就某種事業(yè)！和君咨詢就是想以初戀般的熱情和宗教般的意志來成就這樣的事業(yè)：

　　為中國各層各類企業(yè)、組織單位和政府機(jī)構(gòu)的事業(yè)發(fā)展、管理改進(jìn)和效率提升提供有實效的思想、知識和方案，最終發(fā)展成為有傳世意義的一流綜合性咨詢公司！

　　成為中國原創(chuàng)性商學(xué)思想、管理技術(shù)和投資技術(shù)的策源地，在世界商學(xué)流派和投資流派中造就一個“和君學(xué)派”！

　　和君咨詢是中國本土規(guī)模大的咨詢公司，提供“管理咨詢+投資銀行”的雙重專業(yè)服務(wù)。和君人累計經(jīng)手咨詢案例千余宗。

　　本書案例來自于中國商業(yè)的原生態(tài)，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必將走進(jìn)中國MBA&EMBA課堂和咨詢業(yè)界，為中國本土的商學(xué)教育和咨詢?nèi)瞬懦砷L作出開創(chuàng)性貢獻(xiàn)。這樣的本土原生案例集如果能夠陸續(xù)出版，將一掃言必稱麥當(dāng)勞、GE、西南航空、沃爾瑪、迪斯尼等西方案例的現(xiàn)象，為中國本土的商學(xué)教育和管理咨詢提供全新素材。西方案例對中國商學(xué)教育的“一統(tǒng)天下”，是中國商業(yè)整體落后于西方的表現(xiàn)。我們在見識到了西方的先進(jìn)做法的同時，也需要保持警醒：西方案例的壟斷性泛濫，將對中國原生的商學(xué)思維造成“侏儒化”的影響，流弊堪憂。我們堅信，只有當(dāng)中國原生的商業(yè)案例和原創(chuàng)的商學(xué)思想征服了全球商學(xué)界的時候，才標(biāo)志看中國商業(yè)在世界范圍內(nèi)的最后勝利。

　　和君咨詢于2000年春在北京成立。2007年夏，和君咨詢師隊伍接近200人，歷盡8載春秋寒暑，和君人累計經(jīng)手的管理咨詢類和投資銀行類項目超過1000個，管理培訓(xùn)類項目超過800個，大致分類如下：戰(zhàn)略咨詢類項目超過350個；組織和流程類項目超過150個；人力資源類項目超過300個；企業(yè)文化類項目超過150個；營銷類項目超過150個；企業(yè)改制、上市輔導(dǎo)和私募融資類項目超過60個；并購重組類項目約80個；管理培訓(xùn)類項目約800個。

　　上述項目所覆蓋的客戶、行業(yè)和區(qū)域代表了中國商業(yè)原生態(tài)的各個層面、各種類型。所有這些項目經(jīng)歷所積累的知識、經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，是和君咨詢的寶貴財富。客戶聘請任何一位和君咨詢師提供咨詢服務(wù)，都意味著是上述所有項目經(jīng)歷所積累的知識、經(jīng)驗和數(shù)據(jù)在支撐著為客戶服務(wù)。

　　如果從生意角度上看，咨詢業(yè)務(wù)真的不是一種很好的生意。本案例集涉及20個咨詢項目，項目金額最高的才900多萬元，最低的才25萬元，平均每個項目咨詢收費不足200萬元。這就是可憐的生意產(chǎn)出。而投入呢？讀完這本案例集，你就會意識到，投入的是咨詢師一生積累的知識、能力、眼界、經(jīng)驗和見地。都說“知識無價、經(jīng)驗是寶”，但當(dāng)你真的拿這些無價之寶去換取錢財?shù)臅r候，你就會發(fā)現(xiàn)真的不是那么容易。那么，是什么支撐著我們選擇了咨詢的道路而且準(zhǔn)備義無反顧地走下去呢？使命、理想和這份職業(yè)的自有魅力！

　　企業(yè)強(qiáng)，國家興。從更寬廣的歷史背景和更高級的人生意義上看，咨詢師的職業(yè)使命可以理解為在于強(qiáng)企興國。本案例集反映了和君人履行咨詢師這一職業(yè)使命過程中的思考、探索和辛勤勞動，當(dāng)然還包括在此過程中的困惑、迷失、煎熬和隨時準(zhǔn)備放棄的沖動。和君咨詢的理想是，通過這種勞動、思考、探索、困惑、迷失和煎熬，最終能夠悟得真知、升華思想，在世界商學(xué)流派中崛起一個足以征服世界商學(xué)院、能夠代表中華民族智慧深度和文化魅力的中國商學(xué)派！

　　和君人——一群懷抱理想主義精神和高級使命追求的中國本土咨詢師，在專業(yè)知識和模式工具方面學(xué)富五車的同時，困擾和痛苦往往來自自身思想的乏力、能力的欠缺和境界的庸淺，同時也經(jīng)常來自外部世態(tài)的炎涼、生意收益的寡薄和眼看就能發(fā)起來的機(jī)會誘惑。我們向往中國古典的價值標(biāo)準(zhǔn)和社會人心能夠早日在中國復(fù)興與回歸——在古典標(biāo)準(zhǔn)下，人們對“識見”的價值評估是這樣的：朝聞道，夕死可以；聽君一席言，勝讀十年書！在古典人心里，人們對“有識見的人”的尊重是這樣的：一日為師，終身為父；三顧茅廬，禮賢下士！我們很需要有著這種價值觀的社會土壤來支持我們把咨詢理想進(jìn)行到底。說到底，我們的咨詢使命和理想不是個人的，而是社會的，是為了社會的。

　　咨詢作為一種職業(yè)，它的魅力在于：經(jīng)歷各種行業(yè)、各個地域、各種人生、各類故事，吃百家飯，閱人無數(shù)，踏遍千山萬水，覽盡世間萬象，看透人生百態(tài)。咨詢師需要有專業(yè)知識和職業(yè)能力，也需要懂風(fēng)花雪月和人情世故。與高手過招，同庸常共謀。有時殺機(jī)四伏，斗智斗勇；有時單純厚道，推心置腹。咨詢師經(jīng)常指點江山、激揚(yáng)文字，又隨時可能灰頭土臉、敗走麥城……視野開闊、見多識廣、體驗豐富，盡在咨詢江湖！

　　道行有多高，事業(yè)有多大！道行是一種人生修為，自古修為講究歷練與磨難，咨詢是人生修為的歷練路徑，生意寡薄是人生多艱的小小彩排。如果你真的有志向，就沿著咨詢這條路走下去！從咨詢出發(fā)，走下去，可以走向哪里呢？第一，識破商機(jī)，伺機(jī)而動，成為像柳傳志、郭士納那樣的大企業(yè)家；第二，沉潛內(nèi)修，厚積薄發(fā)，成為像德魯克、邁克爾·波特、科特勒那樣的大思想家；第三，矢志不渝，深耕細(xì)作，成為像馬文·鮑爾、亨德森那樣的大咨詢家；第四，感受時代風(fēng)云，體驗世態(tài)人心，成為像巴爾扎克、托爾斯泰、老舍那樣的大文學(xué)家。

　　和君咨詢，一家書生創(chuàng)業(yè)、白手起家的國字號咨詢機(jī)構(gòu)，無意于追求自身經(jīng)營上的商業(yè)規(guī)模，而是希望看到，在咨詢這條道路上，人才輩出、群星璀璨！大企業(yè)家、大思想界、大咨詢家、大文學(xué)家，從和君咨詢出，一二可也，三五足矣，成群尤佳！

　　這是和君人的夢！

　　以夢為馬，策馬揚(yáng)鞭，馳騁在茫茫人生的大草原。如此職業(yè)征途，何其快意，何其風(fēng)流！

　　作者

　　2008年3月

前言

本書案例來自于中國商業(yè)的原生態(tài)，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必將走進(jìn)中國MBA&EMBA課堂和咨詢業(yè)界，為中國本土的商學(xué)教育和咨詢?nèi)瞬懦砷L作出開創(chuàng)性貢獻(xiàn)。

——作者

第一章　產(chǎn)業(yè)整合與資本運作：中遠(yuǎn)修船

產(chǎn)業(yè)整合是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，這個案例是產(chǎn)業(yè)整合的鮮活注腳，但僅僅是整個中國產(chǎn)業(yè)整合大勢的冰山一角而已！這個案例中關(guān)于結(jié)構(gòu)效率與運營效率的對比思考，關(guān)于產(chǎn)業(yè)整合的SCMT模型，不單引人深思，而且還有很強(qiáng)的實踐意義。

——中糧集團(tuán)董事長，前香港華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧

第二章　組織再造與公司估值：北京新東方

這個案例可以成為關(guān)于新東方的歷史性文獻(xiàn)，既有戰(zhàn)略高度，又有哲學(xué)高度，比我看到的哈佛新東方案例寫得好多了。哈佛寫了新東方的皮，這個案例寫了新東方的肉！

——北京新東方學(xué)校校長，新東方公司董事長俞敏洪

第三章　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與營銷突破：歐普照明

產(chǎn)業(yè)變遷永遠(yuǎn)是決定企業(yè)命運的關(guān)鍵因素。企業(yè)如何在產(chǎn)業(yè)格局中識別戰(zhàn)略機(jī)會，廠商的努力如何拉動業(yè)態(tài)變遷，這個變遷又如何影響著其他廠商的命運，如何推動著整個產(chǎn)業(yè)升級，從這個案例中我們似可一斑窺豹。

——博時基金管理有限公司總經(jīng)理肖風(fēng)

第四章　戰(zhàn)略營銷與管理改進(jìn)：JJ照明

一個公司是否有投資價值，說到底，還是要看其基本面。這個案例從戰(zhàn)略營銷的角度揭示了一個企業(yè)的基本面改善是如何展開的，實戰(zhàn)而且細(xì)節(jié)是這個案例的特點。這對做企業(yè)的經(jīng)營者和做證券的投資者都有啟迪意義。

——用友軟件股份有限公司董事長王文京

第五章　外銷企業(yè)的國內(nèi)營銷：浙江HY

我們經(jīng)常觀察到，成功乃失敗之母，在企業(yè)命運變遷中，歷史上的成功往往導(dǎo)致未來的失敗。改革開放以來，中國沿海一帶有很多依靠海外市場而生存的外銷企業(yè)獲得了巨大的成功，這類企業(yè)在新形勢下面臨著如何轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場的問題。倘若拓展國內(nèi)市場方面打不開局面，這類企業(yè)前景堪憂。這個案例提供的一場實戰(zhàn)探索展示了其間的希望與挑戰(zhàn)。

——《經(jīng)濟(jì)觀察報》總編劉堅

第六章　基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的深度營銷：正虹飼料

這個案例在兩點上給人留下深刻的印象。第一，戰(zhàn)略是“走”出來的，而不是“想”出來的。每個企業(yè)都需要在應(yīng)對挑戰(zhàn)和謀求發(fā)展的過程中不斷地往前“蹚”。一旦“蹚”成功了，其模式也就成為了行業(yè)內(nèi)的業(yè)態(tài)。就是這個業(yè)態(tài)，決定了產(chǎn)業(yè)利基和業(yè)內(nèi)廠商的生死。第二，企業(yè)的命運往往受制于產(chǎn)業(yè)價值鏈，而不僅僅取決于產(chǎn)品和技術(shù)。所以，圍繞產(chǎn)品和技術(shù)打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的競爭思維應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r候、適當(dāng)?shù)那閯菹律壍絻r值鏈競爭思維。

——華泰證券有限公司董事長吳萬善

第七章　央企再造與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖：中國外運集團(tuán)

央企轉(zhuǎn)型和再造是一場歷史性任務(wù)。如果轉(zhuǎn)型得好，央企是中國參與國際產(chǎn)業(yè)競爭的“國家隊”，是在全球化背景新形勢下保衛(wèi)國家經(jīng)濟(jì)安全的“正規(guī)軍”，是我們占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)強(qiáng)國的排頭兵。這個案例畫出了大型國企集團(tuán)產(chǎn)業(yè)升級、組織再造以及資本運作的路線圖，并展示了一個鮮活的、可貴的實踐探索過程，發(fā)人深思。

——《中國企業(yè)家》雜志總編輯牛文文

第八章　上市公司戰(zhàn)略規(guī)劃與國際化：新中基

股價總是瞬息萬變的，而公司價值卻是長年累月的經(jīng)營努力一點點蓄積起來的結(jié)果。K線背后的故事才是決定K線走向更靠得住的因素。如何走到K線背后去把握上市公司的命運走向，如何判斷上市公司的投資價值，這個案例對證券分析師和基金經(jīng)理來說，值得用心去體會。

——嘉實基金管理有限公司總經(jīng)理趙學(xué)軍

第九章　戰(zhàn)略咨詢與管理升級：潮宏基珠寶

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來消費升級的浪潮，珠寶行業(yè)大有前途。一個企業(yè)的成長壯大，需要公司決策層的膽識和擔(dān)當(dāng)，需要經(jīng)理員工幾年幾十年如一日的艱苦努力，需要合適的資本機(jī)構(gòu)適時供給資本，需要和君這樣的機(jī)構(gòu)提供管理咨詢服務(wù)，真是多種“維生素”一個都不能少啊！

——國務(wù)院國資委發(fā)展研究中心主任王忠明

第十章　基于產(chǎn)業(yè)和資源的戰(zhàn)略規(guī)劃：康恩貝藥業(yè)

中國醫(yī)藥行業(yè)面臨著全新形勢，醫(yī)藥廠商如何思考自己的戰(zhàn)略定位，如何基于產(chǎn)業(yè)大勢和基于自身資源作好發(fā)展規(guī)劃，這個案例提供了很好的借鑒。從康恩貝案例中，我們也看到了民營醫(yī)藥企業(yè)在不斷地走向理性和遠(yuǎn)見。中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，需要這種基于理性和遠(yuǎn)見的一家家企業(yè)的長期努力和默默貢獻(xiàn)。

——中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會常務(wù)副會長，原國家經(jīng)貿(mào)委醫(yī)藥司司長于明德

第十一章　基于戰(zhàn)略的人力資源管理：麗江旅游

人力資源管理可以做得很技術(shù)（比如素質(zhì)測評、KPI、薪酬設(shè)計等），也可以做得很戰(zhàn)略。這個案例文如其名，是“基于戰(zhàn)略的人力資源管理”的一次實踐探索，很有啟發(fā)意義�？吹贸鰜恚@樣的管理努力對企業(yè)的意義肯定不止于人力資源方面，還在于整個組織系統(tǒng)方面。所有功能模塊都必須在系統(tǒng)不失靈的前提下才能起作用，基于戰(zhàn)略的人力資源管理作為一種思維方式和解決之道，其要義恐怕就在這里。

——北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士生導(dǎo)師、教授，人力資源管理系主任梁鈞平

第十二章　集團(tuán)化管理中的人力資源體系：DH和TY房地產(chǎn)集團(tuán)

企業(yè)管理的真相是：發(fā)展越快的企業(yè)，其問題越多，對管理的要求及其迫切性也越大；沒有前途的企業(yè)，其問題很少，甚至只有一個問題，那就是沒有前途。這幾年，中國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展很快，從項目公司向集團(tuán)化過渡是很多房地產(chǎn)企業(yè)的共通問題，在此過程中面臨著很多的管理挑戰(zhàn)。做生意成功了，并不意味著做組織也能成功；做項目成功了，并不意味著做集團(tuán)也能成功。這一點對很多中國企業(yè)來說，都需要保持警醒。

——蘇寧環(huán)球地產(chǎn)集團(tuán)董事長張桂平

第十三章　運營體系建設(shè)與管理升級：金太陽

很多企業(yè)都意識到要“抓管理”，但往往沒耐心，也不得法。管理是個慢變量，誰也不能指望手起刀落地處理管理問題然后企業(yè)一夜之間就變好了。本案例展示了一個高速成長但又問題叢生的企業(yè)是如何通過“抓管理”來建設(shè)運營體系，最終從系統(tǒng)失靈走向系統(tǒng)效率的過程。

——北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，香港華創(chuàng)置業(yè)前總經(jīng)理黃鐵鷹

第十四章　企業(yè)文化建設(shè)：三環(huán)化工

道行有多高，事業(yè)有多大。企業(yè)文化是一種道行，深淺自悟。這個案例展示了一個以文化為核心競爭力的國有企業(yè)是如何思考和實踐它的企業(yè)文化建設(shè)的，讓我們看到了企業(yè)文化這種容易“務(wù)虛”的命題是如何在優(yōu)秀的國有企業(yè)中做實的。

——國務(wù)院國資委發(fā)展研究中心主任王忠明

三環(huán)化工將企業(yè)文化理解成企業(yè)的核心競爭力，這本身就是做企業(yè)達(dá)到了一定境界的標(biāo)志，而它能提出以“天道酬情”為核心的價值觀，更是一種頗具東方文化特色的、讓人感到很溫暖的文化品位。得人心者得天下，我相信，秉持這種價值觀和文化品位的企業(yè)，是能夠凝聚人心、做成事業(yè)的。

——貴州茅臺酒集團(tuán)董事長季克良

第十五章　企業(yè)品牌建設(shè)：形神兼?zhèn)涞臍v程

一個有品位的企業(yè)，也應(yīng)該像一個有品位的女子一樣，秀外慧中�；壑凶圆槐匮�，秀外也很重要。本案例以鮮活的實踐顯示了真正出色的企業(yè)形象設(shè)計應(yīng)該如何幫助企業(yè)慧其中、秀其外。

——江中藥業(yè)集團(tuán)董事長鐘虹光

第十六章　組織設(shè)計與管控：榮富集團(tuán)

中國有很多企業(yè)是憑借個人能力和市場機(jī)會做起來的，一旦做大了之后，憑借個人權(quán)威和能力就很難保證企業(yè)的運行安全與效率了，繼續(xù)往前走，就面臨兩大問題：一是如何進(jìn)入戰(zhàn)略實施狀態(tài)；二是如何進(jìn)入組織管理狀態(tài)，使個人化管控讓渡給組織管控。本案例展示了這樣的一個企業(yè)怎樣通過分析問題成因、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)及流程、實施管理變革從而一步步進(jìn)入組織管理狀態(tài)的故事，情景真實、邏輯清晰、措施得當(dāng)。對從事企業(yè)實務(wù)工作的經(jīng)理們來說，讀一個這樣的鮮活案例，比讀干巴巴的理論書籍更有啟發(fā)意義。

——福田汽車股份有限公司總經(jīng)理王金玉

第十七章　商業(yè)模式設(shè)計與私募融資：靈頓中子刀

從一項技術(shù)發(fā)明（或一個產(chǎn)品）到一個可行的商業(yè)模式之間，轉(zhuǎn)換距離有可能就隔一層窗戶紙，也有可能還相距十萬八千里。無論遠(yuǎn)近，這個轉(zhuǎn)換都是攸關(guān)生死的。從技術(shù)產(chǎn)品到商業(yè)模式，這個案例展示了一個靈光乍現(xiàn)、攸關(guān)生死的轉(zhuǎn)換過程。

——美國硅谷著名華人創(chuàng)業(yè)家和風(fēng)險投資家，賽伯樂（中國）投資有限公司董事長，美國NEA基金董事朱敏

第十八章　國際財團(tuán)的中國投資策略：高盛

這個案例所描述的VC&PE機(jī)構(gòu)生存方式、業(yè)務(wù)市場上的供求關(guān)系和競爭態(tài)勢，以及VC&PE在中國商務(wù)環(huán)境下的投資策略，值得國內(nèi)和國際投資機(jī)構(gòu)用心去體會。尤其是對于那些還不夠深入理解中國商務(wù)環(huán)境的投資機(jī)構(gòu)，本案例給出的分析和建議很有啟迪意義。

——復(fù)星集團(tuán)董事局主席郭廣昌

第十九章　地方政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃：北京市工業(yè)促進(jìn)局

近年來，生物醫(yī)藥很熱，很多地方政府將生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)作為重點產(chǎn)業(yè)來定位，紛紛制定了各自區(qū)域的生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。但很多規(guī)劃經(jīng)常陷入一些誤區(qū)，或盲目跟風(fēng)，你有我有全都有；或流于形式，千篇一律；或偏重?zé)狳c追蹤，不顧及自身資源和能力等。本案例幾乎窮盡了關(guān)于生物制藥產(chǎn)業(yè)相關(guān)的所有資料，對中外生物制藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程和競爭格局進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，掌握了生物制藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律。

——《中國醫(yī)藥報》副總編輯，中國醫(yī)藥質(zhì)量協(xié)會副會長郭云沛

第二十章　組織發(fā)育與管理改進(jìn)：某建材商場

和君咨詢發(fā)明了“商業(yè)原生態(tài)”、“商業(yè)種群”、“學(xué)術(shù)寫生”等很有認(rèn)識論意義的話語系統(tǒng)，并且倡導(dǎo)咨詢師們沉潛到中國商業(yè)原生態(tài)的第一線去，接近我們這個國家這個時代的各類商業(yè)種群，觀察、感受和體驗它們的生存狀態(tài)和歡樂痛苦，為它們提供能夠解決問題的專業(yè)幫助，然后從它們的命運變遷中發(fā)現(xiàn)思想的源泉，找到學(xué)術(shù)的歸宿。

——和君咨詢集團(tuán)董事長王明夫

　　作為一種公司戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)整合——王明夫訪談錄，《中國企業(yè)家》雜志一、中國產(chǎn)業(yè)重組：整合還是分拆我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)迫切需要進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，完成產(chǎn)業(yè)重組是當(dāng)前階段中國經(jīng)濟(jì)的歷史性任務(wù)。但中國產(chǎn)業(yè)重組的方向是整合還是分拆呢?這要依不同行業(yè)的特點來定。從那些競爭性行業(yè)的特點來看，中國產(chǎn)業(yè)重組的方向應(yīng)該是整合。我國競爭性行業(yè)的最突出特點就是：產(chǎn)業(yè)資源分散配置，重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象嚴(yán)重，行業(yè)內(nèi)企業(yè)規(guī)模小，普遍低起點、低水平，企業(yè)間惡性競爭，市場秩序混亂，最終導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)失效現(xiàn)象突出。汽車、家電、醫(yī)藥、建材、證券、機(jī)械裝備、電子設(shè)備、煤炭、房地產(chǎn)等行業(yè)普遍表現(xiàn)出這種特點。以醫(yī)藥行業(yè)為例，我國制藥企業(yè)有6000多家，年銷售量上千萬元的企業(yè)有310家，上億元的只有20多家，還有1000多家正在虧損中苦苦掙扎。中國最大的制藥企業(yè)與世界上的同業(yè)巨頭相比，也只能算是一個中小規(guī)模企業(yè)。面對這種散亂的產(chǎn)業(yè)狀況，中國產(chǎn)業(yè)重組首要的是整合，只有在完成產(chǎn)業(yè)整合的基礎(chǔ)上才能談得上產(chǎn)業(yè)升級。從那些行政壟斷性行業(yè)的特點來看，我國產(chǎn)業(yè)重組的方向首先應(yīng)該是分拆，在分拆基礎(chǔ)上引發(fā)整合。我國的電信、電力、航空等不少行業(yè)一直以來都是搞行政性壟斷的。這種行政性壟斷體制的后果就是，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)不是一個真正意義上的市場經(jīng)濟(jì)主體。市場經(jīng)濟(jì)意義上的產(chǎn)業(yè)整合，其前提是存在著市場競爭主體。沒有市場競爭的主體，就根本談不上什么整合問題。行政壟斷行業(yè)的分拆，就是先作營造市場主體的努力。2002年是入世元年，我國電信、電力、航空等行業(yè)的分拆及其引發(fā)的整合是中國入世以來最重大的產(chǎn)業(yè)重組行動。以電力行業(yè)為例，中國的國家發(fā)電企業(yè)分拆為5家相互競爭的發(fā)電集團(tuán)，競爭的結(jié)果必然導(dǎo)致電價走低。在電價走低的大趨勢下，各家發(fā)電集團(tuán)為了維持原來的贏利水平，只能走規(guī)模擴(kuò)張之路，這勢必引發(fā)各家發(fā)電集團(tuán)對行業(yè)內(nèi)各個獨立的、中小型的發(fā)電廠商進(jìn)行并購整合。航空業(yè)、電信業(yè)也已經(jīng)表現(xiàn)出這種分拆基礎(chǔ)上引發(fā)大規(guī)模并購整合的現(xiàn)象。二、整合的含義“整合”是近年來很流行的一個說法。但人們在說整合的時候，往往是背后隱含著不同的整合概念的。由于整合的概念不一樣，所以很難在整合的問題上完成有效的溝通。我發(fā)現(xiàn)，整合有多種含義，當(dāng)我們在談?wù)撜系臅r候，一定要先明確在哪種含義上談?wù)�。從宏觀和中觀的層面上看，整合是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資源重新配置的一種現(xiàn)象或一個過程。政府的產(chǎn)業(yè)主管部門、經(jīng)濟(jì)學(xué)者等，會更多地關(guān)注整合在這個層面上的意義。從微觀上看，整合是企業(yè)的一種戰(zhàn)略選擇、一條可供選擇的公司成長路線。在被當(dāng)做一種企業(yè)戰(zhàn)略的時候，整合通常有兩種含義：(1)整合是指行業(yè)性的收購合并，或者表現(xiàn)為大吃小、強(qiáng)吃弱的企業(yè)兼并現(xiàn)象，大企業(yè)或強(qiáng)勢企業(yè)吞并同行業(yè)中的較弱企業(yè)；或者表現(xiàn)為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合式的同行業(yè)中大企業(yè)之間的合并。我們不妨把這個意義上的整合叫做產(chǎn)業(yè)整合。(2)整合是指企業(yè)基于價值鏈競爭要求吸納或吞吐相應(yīng)的資源和能力，整合者通過收購、兼并、合并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，將價值鏈中原來屬于其他企業(yè)的資源和能力納入自己的管轄和控制之中。我們不妨把這個意義上的整合叫做資源整合。整合是現(xiàn)代公司擴(kuò)張和成長過程中越來越傾向于使用的一種戰(zhàn)略或策略。與整合戰(zhàn)略對應(yīng)的另一條公司成長路線，是企業(yè)自己發(fā)育能力和資源，通過自己新建的方式擴(kuò)張規(guī)模和市場，它不是將對手吞并或納入自己麾下，而是將對手?jǐn)D倒壓垮。在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)社會，越來越多的企業(yè)選擇整合戰(zhàn)略，越來越多的企業(yè)把整合當(dāng)做競爭的手段和成長的路徑。在這種形勢下，一個在競爭中生存的企業(yè)已經(jīng)很難真正地遠(yuǎn)離整合了，你的處境似乎只有兩種選擇，要么是整合別人，要么是被別人整合。除上述兩種含義外，整合還經(jīng)常被用在另一種意義上，即整合是指企業(yè)內(nèi)部的資源重新配置和管理架構(gòu)調(diào)整，比如我們經(jīng)常聽到某某企業(yè)在作內(nèi)部整合。作為一種企業(yè)戰(zhàn)略的資源和能力整合，和君咨詢公司從管理咨詢的角度開發(fā)出一個行之有效的整合模型和一套系統(tǒng)的整合技術(shù)工具，在此不用展開去討論。三、作為一種企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)整合通過橫向并購的方式，整合散亂的產(chǎn)業(yè)，造就產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，然后由行業(yè)中的領(lǐng)袖型企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)秩序，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級換代，這是現(xiàn)階段中國產(chǎn)業(yè)需要完成的歷史性任務(wù)，也是現(xiàn)階段各行業(yè)中有志向企業(yè)家的歷史性機(jī)會。以美國產(chǎn)業(yè)史為鑒，美國現(xiàn)代大工業(yè)的崛起和產(chǎn)業(yè)競爭力的提升，首先是從完成產(chǎn)業(yè)整合開始的。在20世紀(jì)早期階段，美國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與今天中國產(chǎn)業(yè)的散亂狀況相類似，幾百家鋼鐵廠并存，幾百家汽車廠同在，大家都低起點、低水平、不上規(guī)模，缺乏起碼的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，彼此之間惡性競爭，市場秩序混亂，行業(yè)中的廠商誰都感到經(jīng)營環(huán)境惡劣，誰都覺得贏利艱難，產(chǎn)業(yè)整體失效。在這種情況下，直接危及的是放款給這些企業(yè)的金融資本的安全。為此，當(dāng)時美國最大的金融企業(yè)J.P摩根銀行出于保全自己信貸資金安全的需要，開始出面來推動美國的產(chǎn)業(yè)整合。例如，J.P摩根銀行利用它的資本杠桿驅(qū)動了近千家鋼鐵廠商的大聯(lián)合，最終形成了大型的美國鋼鐵公司，徹底整飭了美國鋼鐵業(yè)的秩序，推動美國鋼鐵企業(yè)走向了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。杜蘭特則將200多家中小汽車廠商整合成通用汽車公司，與福特汽車并駕齊驅(qū)，共同主導(dǎo)著美國汽車產(chǎn)業(yè)的秩序與方向。正是通過這樣的產(chǎn)業(yè)整合行動，美國才崛起了第一批現(xiàn)代大工業(yè)。而這場產(chǎn)業(yè)整合運動，是在以J.P摩根銀行為首的金融資本的主導(dǎo)下才得以啟動和完成的。正是從這個意義上，有了美國產(chǎn)業(yè)史上這個著名的說法，即所謂“是哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，是摩根重組了新大陸”。也就是在這個意義上，我提出過一個論斷，即當(dāng)前階段的中國產(chǎn)業(yè)狀況處在一個“類摩根時代”，我們這個時代迫切需要“中國摩根”，一個有著類摩根式戰(zhàn)略思維的企業(yè)家才是這個時代真正的產(chǎn)業(yè)大家。由于我國產(chǎn)業(yè)普遍存在的散亂差弱現(xiàn)象，行業(yè)中的企業(yè)大多數(shù)都競爭力較弱。所以，行業(yè)中的強(qiáng)勢企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，通過收購兼并競爭對手迅速實現(xiàn)規(guī)模和市場份額擴(kuò)張，最終成為行業(yè)中的領(lǐng)袖型企業(yè)，是完全可行的。如果放到WTO時代的國際產(chǎn)業(yè)競爭背景中去考慮，中國各行各業(yè)都迫切需要領(lǐng)袖型企業(yè)的出現(xiàn)。我個人一直認(rèn)為，在當(dāng)前階段，對那些志存高遠(yuǎn)的中國企業(yè)家來說，更合適的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，而不是所謂的高科技戰(zhàn)略。當(dāng)然這要視不同行業(yè)的特點和企業(yè)個性而不同。有的行業(yè)和企業(yè)適合走高科技戰(zhàn)略路線，或者只能走高科技戰(zhàn)略路線。P15-17

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