從現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)開始的管理革命

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)理論從某種角度來說是冰冷的，一旦涉及人的因素往往會出現(xiàn)非常大的謬誤，比如經(jīng)濟(jì)學(xué)理論竟然將人類描繪成一群為私利所驅(qū)使的、為了獲取各種稀缺性資源而終日爭斗的烏合之眾。這一扭曲了人性的理論也促使我們重新回到原點(diǎn)來探究人類的實(shí)際情況。如果要取代目前流行的、抽象的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念和理論，必須要具備從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中得來的知識和對復(fù)雜的人際關(guān)系的近距離了解。這就是我所提倡的現(xiàn)場研究法，也是實(shí)驗(yàn)室研究必備的先決條件。只有行之有效的現(xiàn)場試驗(yàn)方法，才可能進(jìn)一步進(jìn)行可靠地邏輯推導(dǎo)和實(shí)驗(yàn)診斷。

　　我們所進(jìn)行的第一個(gè)現(xiàn)場調(diào)查就遇到了之前假設(shè)所不能解釋的范例，也就是“個(gè)人利益是推動工作效能的動力”這一假設(shè)。在20多年前，曾經(jīng)有人要我在可能的情況下，去研究并找出費(fèi)城附近一個(gè)紡織廠的棉紡織部門工人流動率過高的原因[① 關(guān)于這次調(diào)查更詳細(xì)的報(bào)告見梅奧的《空想和工業(yè)疲勞》，《人事雜志》第3卷第8期。——譯者注]①。而這個(gè)紡織廠其他部門的工人狀況普遍是令人滿意的；雇主們都很好相處并知情達(dá)理；從工作管理上來講，工序組織有序，分配合理，人們都認(rèn)為這個(gè)公司具有成功的管理模式。但就是這個(gè)工廠，總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理對棉紡織部門的情況卻感到十分困擾。別的部門年工人流動率一般的預(yù)估都是在5%~6%，但是棉紡部門的流動率竟然高達(dá)250%。換句話說，如果工廠要維持40個(gè)工作崗位，那么年招募人數(shù)就得達(dá)到100人。當(dāng)工廠工期繁重的時(shí)候，這種人員匱乏的狀況就更為突出了。

　　他們也曾針對這種情況專門聘請了效率提升方面的專業(yè)咨詢公司，這些公司前后共針對這個(gè)問題制定了4個(gè)薪酬激勵計(jì)劃。但這些計(jì)劃無一幸免，都失敗了，不但工人流動率沒有得到降低，生產(chǎn)效率也沒能有所提高；最后工廠管理者沒有辦法，只好尋求大學(xué)的資源來謀求解決。雖然這一區(qū)域的其他紡織廠都已經(jīng)承認(rèn)了對棉紡部門工人效率的降低已經(jīng)無能為力了，但這個(gè)工廠的總經(jīng)理卻拒不相信這一問題是無法挽回的。

　　第一次現(xiàn)場考察時(shí)，棉紡部門的工作情況看來跟本廠其他部門的情況大致相同。全廠已經(jīng)實(shí)行了一段周六休息日的制度，一個(gè)星期工作5天，每天10個(gè)小時(shí)，共計(jì)50個(gè)小時(shí)。每天分兩班，每班5個(gè)小時(shí)，在兩班之間有45分鐘吃飯時(shí)間。棉紡機(jī)的操作工人被稱為接線工，他的職責(zé)就是在一條約30碼長的狹長過道中來回巡視，過道兩旁是正在紡紗的紗架。這些紡紗架前后活動把棉紗從梳刷機(jī)中拉出來，加以扭轉(zhuǎn)，卷上繞在紡錘上的線團(tuán)兒。這樣的一部機(jī)器上大概有10~14個(gè)紗架，接線工必須要時(shí)刻注視紗線的狀況，這些紗線經(jīng)常斷掉，一旦斷開就要接上。這樣的一條過道上通常容納2~3名接線工，具體人數(shù)視紡織的類型而定。在旁觀者看來，這項(xiàng)工作是單調(diào)乏味的，全部工作就是在過道里來回巡視，續(xù)接線頭。工作中唯一的變化就是在更換紗管時(shí)機(jī)器短暫的停歇。

　　從這一階段開始直到后來，我們都受益于賓州大學(xué)醫(yī)學(xué)研究生院的神經(jīng)精神病學(xué)教授魯?shù)侣纺丰t(yī)生的幫助。他派了一名注冊護(hù)士作為我們團(tuán)隊(duì)的成員，她使工廠中的小診所與費(fèi)城的綜合性大醫(yī)院之間建立了聯(lián)系。嚴(yán)重的疾病轉(zhuǎn)送到大醫(yī)院去，割傷或刺破等小毛病則由她自己處理。對這一安排似乎不用多加解釋，工人們對這名護(hù)士和去往大醫(yī)院進(jìn)行進(jìn)一步的診療服務(wù)都很滿意。這些服務(wù)也容易被大家所理解。從一開始，棉紡部的工人就占按時(shí)到工廠診所去尋求護(hù)士服務(wù)的工人中的相當(dāng)大的比例，他們在診所和工作現(xiàn)場都能和我們團(tuán)隊(duì)的成員很自由地交流。當(dāng)然大家都明白，我們不會將與他們溝通的任何內(nèi)容泄露給其他的工廠成員。

　　當(dāng)這些工人開始與我們交流后，我們發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)與我們最初觀察時(shí)所發(fā)現(xiàn)的截然不同了。我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有接線工都有不同類型的腳部疾病，而他們顯然并不知道怎么去進(jìn)行有效的治療。其中，有很多人也對我們說，他們的臂、肩、腿部都有不同程度的神經(jīng)炎的癥狀。除了這些器質(zhì)性疾病外，更為嚴(yán)重的事實(shí)是：這些工人在工作時(shí)明顯感覺到悲觀沮喪。毫無例外地，這些工人都存在著這種情緒。而他們自身對于自己的工作也非常輕視，甚至比同廠其他部門對他們的評價(jià)更低。我們在觀察中也發(fā)現(xiàn)這種工作讓人感到十分孤獨(dú)；雖然一條過道上有3個(gè)工人，但他們幾乎整天都不交流。一個(gè)接線工在這邊接線，另外一個(gè)可能在20碼之外。而唯一停頓的換軸工序，間歇時(shí)間也很短，工人們很少有交流的機(jī)會。他們之中既有20多歲的年輕人，也有50多歲的中年人，但他們都說工作之后十分疲憊，根本不愿意參加晚上的娛樂活動。一個(gè)工人可能突然毫無理由地大發(fā)雷霆，然后拂袖而去，再也不回來工作了。

　　但是，整個(gè)棉紡部門卻對工廠的總經(jīng)理表示了很高的忠誠度。這位總經(jīng)理曾是一名美國陸軍的上校，在一戰(zhàn)前和一戰(zhàn)中為國服役。而工廠的很多工人曾經(jīng)在法國的戰(zhàn)場上就是他的部下，在戰(zhàn)壕里直接接受他的指揮，他們對他的評價(jià)都很高；很多人退役之后就追隨他來到這個(gè)工廠。也許是因?yàn)檫@個(gè)原因，他們的悲觀并不表現(xiàn)為對“上�！被蛘摺肮�廠”的憤怒。很多人的情緒似乎來自對自身的憂郁，這種情緒經(jīng)過醞釀經(jīng)常會毫無征兆地在一些直接管理者的身上爆發(fā)。

　　通過討論，工廠管理層同意我們在休息時(shí)間來做實(shí)驗(yàn)——上、下午各2次、每次10分鐘的休息。我們對休息時(shí)間的改革使得工作被劃分為：工作2小時(shí)，休息10分鐘；再工作1小時(shí)30分鐘，休息10分鐘；最后是工作1小時(shí)10分鐘。這樣改變以后，實(shí)際上在上、下午的不間斷的工作時(shí)段都得到減少。同時(shí)，在休息時(shí)間內(nèi)，工人可以躺下休息，我們教會他們最大限度地進(jìn)行肌肉放松的方法。我們也鼓勵他們小憩10分鐘，顯然大多數(shù)人能夠做到。

　　我們一開只針對一部分接線員來進(jìn)行試驗(yàn)，大約占全體員工的1/3。一開始的反饋就給我們很大的希望：工人們對這種改變很高興并樂于接受；他們很快就掌握并采用了我們教給他們的休息方法。效果立竿見影，憂郁癥狀幾乎完全不見了，工人也停止了流動，生產(chǎn)得到了繼續(xù)，而士氣也普遍得到了提高。而這種立竿見影的效果也不能單純歸功于消除了工人的體力疲勞，我們可以從沒有采取這一試驗(yàn)的其他2/3的接線工也取得了同樣的改進(jìn)中得到印證。這些工人會在吃飯的時(shí)候同他們的工友來討論這個(gè)試驗(yàn)，相信如果試驗(yàn)效果很好的話，他們的“上�！币欢〞�將這種方法推廣到他們身上。就在當(dāng)年，也就是1923年10月，這一愿望達(dá)成了，由于管理層對于工人和工作狀況的改進(jìn)十分滿意，他們決定將這一作息制度的改革擴(kuò)大到整個(gè)紡紗部門。這也讓我們能繼續(xù)以前所不能開展的工作——計(jì)算休息時(shí)間對部門生產(chǎn)率的影響。

　　……