精益管理(leanManagement)是管理學(xué)史上重要的一種管理思想。當(dāng)今的很多企業(yè)，美國、日本尤其重視精益管理——而且不僅僅是生產(chǎn)制造業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)也在運用精益管理思想。中國企業(yè)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型升級期，據(jù)我們的觀察，在經(jīng)歷了2008年的經(jīng)濟危機之后，國內(nèi)企業(yè)對精益管理的重視正在呈現(xiàn)直線上升的趨勢，這恰恰是由精益管理的價值決定的——這一點我們后面會有深入的說明。

　　問題是，推行精益管理必須要有了解、運用精益管理思想和方法的人才隊伍。所以，企業(yè)中的每一個基層管理者應(yīng)當(dāng)從了解、運用精益管理思想和方法的角度，學(xué)習(xí)精益，并將之運用于自己的管理工作中。

　　談到精益思想，我們要關(guān)注的第一個問題：精益是什么。一直以來，對精益管理有各種各樣的理解，但精益管理思想自始至終都存在三個基本理念：

　�。�1）突破現(xiàn)狀；

　�。�2）消除浪費，創(chuàng)造顧客價值；

　�。�3）發(fā)現(xiàn)問題并尋求改善。

　　【案例1】精益管理的產(chǎn)生

　　精益管理從它開始產(chǎn)生的那一天起，就是從對現(xiàn)狀的突破開始的。

　　1950年，在豐田汽車任職的豐田英二到美國工廠進行了為期12周的考察，原本以為自己會對美國工廠制造流程與方法的進步大感驚嘆，但是事實卻不然。

　　他驚訝地發(fā)現(xiàn)，自1930年到當(dāng)時這20多年間，大量生產(chǎn)方式竟然沒有太大改變，即便這個生產(chǎn)制度本身存在著很多缺點。許多生產(chǎn)設(shè)備制造了大量半成品堆放儲存，需要等待一段時間才會被送到另一個部門，以更大的設(shè)備制程處理該半成品，然后又堆放一段時間，再送到下一個制程。

　　這樣的生產(chǎn)方式造成了很多問題：這些步驟之間的中斷導(dǎo)致大量材料成為等待輸送的存貨；所謂“降低每單位平均成本的效率”不過是使設(shè)備和員工不停地生產(chǎn)，而這種大量生產(chǎn)同時又造成產(chǎn)出過剩和產(chǎn)品瑕疵等問題；到處可見的大型起貨機卡車在搬運大批原料，工作場所缺乏組織與管控，工廠看起來更像是倉庫……

　　這些問題被豐田英二看在眼中，但他沒有時間表達(dá)感慨，因為，他看到了豐田超越的機會。豐田英二在他的考察報告中寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”，并指派大野耐一：“迎頭趕上福特汽車公司生產(chǎn)力”。

　　這項工作恰好符合大野耐一內(nèi)心中涌動著的偏執(zhí)狂精神，他開始深入地研究一種新興的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)正在悄悄地孕育。

　　【理念1】現(xiàn)狀絕不是最好的

　　精益思想的產(chǎn)生有它的背景。

　　20世紀(jì)初，美國福特汽車公司創(chuàng)立了世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，它通過標(biāo)準(zhǔn)化、大批量的規(guī)�；�生產(chǎn)方式迅速降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率，一舉將汽車這種曾經(jīng)屬于少數(shù)富人的奢侈品變成了大眾化的交通工具。自此，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線始終被人們視為現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。但是，自第二次世界大戰(zhàn)以后，整個社會進入了市場需求多樣化的新階段，工業(yè)生產(chǎn)也隨之向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水線生產(chǎn)方式的弱點日趨明顯。

　　這些弱點就集中體現(xiàn)在：

　�。�1）大批量的制造同質(zhì)產(chǎn)品難以銷售出去，造成大量的產(chǎn)品過剩。

　�。�2）客戶需要小批量采購時，大批量生產(chǎn)無法適應(yīng)客戶的需求。

　　今天很多企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境也是這樣的困境：消費者的需求不僅多樣化，更新的速度也越來越快。我們今天很多生產(chǎn)加工企業(yè)當(dāng)然更需要朝向多品種、小批量的柔性生產(chǎn)方向發(fā)展，這是企業(yè)競爭力的源泉所在。但是，在當(dāng)時只有豐田公司看到了其中的機遇，開始尋求適應(yīng)時代發(fā)展的新型生產(chǎn)方式，這才推動了精益生產(chǎn)的誕生。

　　關(guān)鍵在于，精益管理從一開始就是尋找突破，這是精益管理思想中最核心的理念之一。這一理念也意味著，現(xiàn)狀絕不是最好的，管理者也好，員工也罷，都絕不能僅僅滿足于現(xiàn)狀。

　　【輔助閱讀】洛克菲勒與“38滴型”焊接器

　　世界第一個億萬富翁、被稱為“石油大王”的約翰?洛克菲勒，年輕時在一家石油公司工作。初入石油公司，由于既沒有學(xué)歷又沒有技術(shù)，洛克菲勒便被分配去檢查石油罐蓋有沒有自動焊接好。這是整個公司最簡單、枯燥的工序，公司里的人都說這是三歲小孩都能做好的工作。

　　洛克菲勒的主要工作就是：看著焊接劑自動滴下，然后沿著罐蓋轉(zhuǎn)一圈，再看著焊接好的罐蓋被傳送帶移走。洛克菲勒對自己的工作非常負(fù)責(zé)，他從不曾偷懶耍滑。每一次，他都會認(rèn)真觀察罐蓋的焊接質(zhì)量。時間久了，他發(fā)現(xiàn)每當(dāng)焊接器都要滴落39滴焊接劑之后，一個罐蓋的焊接工作就完成了。然而，在計算過他觀察到的每滴焊接劑的滴量之后，他發(fā)現(xiàn)只要38滴焊接劑就可以將罐蓋完全焊接好。

　　經(jīng)過多次觀察，他確定自己計算的結(jié)果是正確的。因此，他開始著手研究只滴38滴焊接劑的焊接器。經(jīng)過反復(fù)測試、實驗，“38滴型”焊接器最終成型。使用這種焊接器焊接的石油罐蓋，質(zhì)量和原來的一樣，但是卻可以比原先節(jié)約了一滴焊接劑。就是這一滴焊接劑，一年就可以為公司節(jié)約出5萬美元的開支。

　　我們的工作中有很多看起來合理的現(xiàn)狀。但只要深入思考，這種現(xiàn)狀就未必是合理的。從常規(guī)事務(wù)中發(fā)現(xiàn)不合理之處，然后找到改變和突破現(xiàn)狀的方法，就是一種進步，就是精益的一種精神體現(xiàn)。