如何激勵(lì)不同的團(tuán)隊(duì)一起工作，全力以赴去實(shí)現(xiàn)一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？
硅谷的兩個(gè)年輕人漢娜和杰克，像很多人一樣，在萌生了一個(gè)創(chuàng)意后，就走上創(chuàng)業(yè)之路。但是，很快他們發(fā)現(xiàn)好的想法遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須還有一套適合的管理方法確保夢(mèng)想能實(shí)現(xiàn)。為了讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)生存下來，漢娜和杰克遭受了內(nèi)心的苦苦掙扎和煎熬。他們患上新奇事物綜合癥，什么都想做，導(dǎo)致無法聚焦，同時(shí)需要不停地處理溝通問題。
本書從這個(gè)險(xiǎn)象環(huán)生的創(chuàng)業(yè)故事講起，圍繞一家創(chuàng)業(yè)公司的試錯(cuò)、困惑、決斷和成長的全過程說明了OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果）方法的基本原理和實(shí)施原則。
OKR起源于與英特爾，后來谷歌、領(lǐng)英、Zynga（社交游戲巨頭）、General
Assembly（硅谷知名創(chuàng)業(yè)教育公司）使用它實(shí)現(xiàn)了持續(xù)高速的增長。
O表示目標(biāo)（Objective），KR表示關(guān)鍵結(jié)果（Key
Results），目標(biāo)就是指你想做什么事情（比如上線一款游戲），關(guān)鍵結(jié)果就是指如何確認(rèn)你做到了那件事（比如一天2.5萬個(gè)下載量，5萬美元收入）。
本書的第二部分，本書的作者、領(lǐng)英資深產(chǎn)品經(jīng)理克里斯蒂娜沃特克總結(jié)了她在領(lǐng)英、Zynga以及許多硅谷大紅大紫的公司中學(xué)到的管理經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)闡述了OKR的基本框架，目標(biāo)制定方法，從組織層面的落地方法，以及產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的時(shí)間規(guī)劃，執(zhí)行OKR的過程中的常見錯(cuò)誤等。
推薦序
用KR衡量工作績效
我非常有幸從惠普開始我的工程師職業(yè)生涯，那時(shí)正值惠普的鼎盛時(shí)期，其持續(xù)的創(chuàng)新和執(zhí)行力被業(yè)界當(dāng)作典范�；萜諆�(nèi)部有個(gè)叫作惠普之道（The HP Way）的工程管理培訓(xùn)計(jì)劃，
外界把這個(gè)管理系統(tǒng)稱為目標(biāo)管理法（managementby objectives，簡稱 MBO）。
目標(biāo)管理法的原理很簡單，它基于兩個(gè)基本原則：一個(gè)原則可以用喬治巴頓的名言概括，不要告訴下屬具體怎么做，只要告訴他們你要什么，他們就會(huì)給你滿意的結(jié)果；另外一個(gè)原則可以用那個(gè)時(shí)代一句惠普內(nèi)部的宣傳語概括，用關(guān)鍵結(jié)果衡量工作績效，即如果基礎(chǔ)的商業(yè)問題沒有解決，不論實(shí)現(xiàn)多少產(chǎn)品功能，團(tuán)隊(duì)整體的績效一定會(huì)大打折扣。
一個(gè)原則是在說如何調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性，另外一個(gè)原則是在講怎樣評(píng)估工作績效。
從惠普工作到現(xiàn)在，很多事物都在快速發(fā)展，技術(shù)每天都在升級(jí)，管理的規(guī)模和視野也大幅提升，團(tuán)隊(duì)整體的效率、產(chǎn)出質(zhì)量和以前無法相提并論。但這兩個(gè)管理原則卻沒有發(fā)生變化，且一直奏效，它們是成功團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)營的根基。
多年來，MBO已經(jīng)被一些公司發(fā)展并改進(jìn)，特別是英特爾公司把它發(fā)展成為OKR。
遺憾的是，
大多數(shù)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營管理中沒有使用這兩個(gè)原則。
多數(shù)管理者都會(huì)按季度規(guī)劃一些項(xiàng)目或者產(chǎn)品功能，然后一股腦兒塞給產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，告訴他們不用質(zhì)疑，按照計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)沒錯(cuò)。
團(tuán)隊(duì)成員沒有準(zhǔn)確理解這些規(guī)劃背后的用意，就按照命令落實(shí)計(jì)劃，完成編碼、測(cè)試和其他運(yùn)營工作，雖然有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，但并沒有辦法反饋。這樣的情況數(shù)
不勝數(shù)，團(tuán)隊(duì)做的事情并沒有解決核心的商業(yè)問題，考核成員就是看完成了多少上司布置的任務(wù)。
本書能幫助你像優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者那樣管理你的團(tuán)隊(duì)，我見證過大到 6 萬名員工的企業(yè)、小到 3人的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成功實(shí)施OKR工作法。不論團(tuán)隊(duì)大小，如果你已經(jīng)擁有一批優(yōu)秀的同事，本書介紹的OKR工作法一定能幫助你激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能。
eBay前副總裁、硅谷產(chǎn)品集團(tuán)創(chuàng)始人 馬蒂卡根
克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）
領(lǐng)英（LinkedIn）資深產(chǎn)品經(jīng)理。之前曾經(jīng)任雅虎設(shè)計(jì)總監(jiān)，領(lǐng)導(dǎo)了雅虎搜索、商店等產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。她是信息架構(gòu)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的專家，也是全球性信息架構(gòu)組織The Information Architecture Institute的創(chuàng)辦人和總裁，知名信息架構(gòu)網(wǎng)站Boxes
and Arrows的創(chuàng)辦者。
譯者簡介：
明道團(tuán)隊(duì)成立于2013年，是中國較早實(shí)施OKR的企業(yè)，團(tuán)隊(duì)專注于企業(yè)協(xié)作平臺(tái)的設(shè)計(jì)和開發(fā)，同時(shí)關(guān)注先進(jìn)的協(xié)作理念和工具。
譯者序
聚焦用 OKR實(shí)現(xiàn)重要的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
序
言 用關(guān)鍵結(jié)果衡量工作績效
前
言
Di一章 確定目標(biāo)，確保團(tuán)隊(duì)聚焦到重要目標(biāo)上
讓喜歡喝茶的人喝到好茶
要么非常樂觀，要么執(zhí)著到狂熱
在戰(zhàn)略目標(biāo)不變的情況下調(diào)整策略
一旦團(tuán)隊(duì)出了問題，有再多錢也沒用
確保團(tuán)隊(duì)聚焦到重要的目標(biāo)上
第二章 討論關(guān)鍵結(jié)果，復(fù)盤OKR實(shí)施過程中的問題
和團(tuán)隊(duì)成員討論關(guān)鍵結(jié)果
砍掉與KR無關(guān)的業(yè)務(wù)
重視產(chǎn)品質(zhì)量
在破產(chǎn)之前找一些削減開支的方法
去除團(tuán)隊(duì)里的害群之馬
直面壞消息
讓所有人承擔(dān)自己的責(zé)任
究竟哪件事情更重要
任何一家公司都不是可有可無的
關(guān)注截止時(shí)間
尷尬的關(guān)鍵結(jié)果
一次說太多，
就和什么都沒說一樣
團(tuán)隊(duì)成員共同討論制定OKR
第三章 評(píng)估OKR實(shí)施成果
改進(jìn)OKR后的可喜變化
季度末成果盤點(diǎn)
半年末成果盤點(diǎn)
一年后成果盤點(diǎn)
第四章 影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素
無法達(dá)成目標(biāo)的5個(gè)關(guān)鍵因素
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)制定OKR的方法
控制好承擔(dān)責(zé)任慶祝成果
的節(jié)奏
第五章 OKR使用的六大場(chǎng)景
場(chǎng)景 1：如何開季度OKR會(huì)議
場(chǎng)景 2：服務(wù)部門的OKR要和公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)
場(chǎng)景 3：OKR會(huì)議的 7 個(gè)步驟
場(chǎng)景 4：為可行產(chǎn)品使用OKR
場(chǎng)景 5：使用OKR改進(jìn)周報(bào)
場(chǎng)景 6：避開OKR常見的坑
第六章其他建議
OKR和年度評(píng)估
使用 OKR的其他建議
致
謝
關(guān)于作者
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