日月如梭，距離1981年已經(jīng)過去36年。那年我初到內(nèi)地，作為香港大學的學生到南京大學和清華大學進行學術(shù)交流。我是一名土生土長的香港人，在與內(nèi)地學生的日常交流中，我對自己是一名中國人的身份認同感進一步加深。

在這樣一段漫長的歲月里，我的人生經(jīng)歷了幾個重要的發(fā)展階段。

1986年，我獲得美國密歇根大學商學院全額獎學金，赴美攻讀博士，在戴維·尤里奇、韋恩·布洛克班克等幾位世界級人力資源管理大師的啟蒙下，我對戰(zhàn)略人力資源管理如癡如醉。學習之余，我就已開始企業(yè)的管理咨詢顧問工作。

1990年畢業(yè)之后，我在密歇根大學執(zhí)教數(shù)年，1996年被派遣回香港負責商學院的亞太區(qū)事務。沒過幾年，我應臺灣宏集團創(chuàng)始人施振榮先生邀請，到臺灣創(chuàng)立了宏標桿學院。緊接著，2000年底，宏集團業(yè)務發(fā)展遭遇重挫，我臨危受命，擔任了集團首席人力資源官一職，用了不到兩年的時間，協(xié)助施振榮先生進行了一場世紀變革，建立起以績效、客戶和執(zhí)行力為導向的企業(yè)文化，企業(yè)渡過難關(guān)，我功成身退。

那是組織能力的楊三角早期在世界知名企業(yè)中的一次成功運用，這是我結(jié)合了多年的學術(shù)理論和企業(yè)實踐，自主開發(fā)形成的組織分析和診斷框架。

此后多年，無數(shù)的中國企業(yè)、創(chuàng)始人和高管學習并借鑒了楊三角的思路或工具，帶領(lǐng)他們的企業(yè)快速成長，或者走出困境�；ヂ�(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)時代來臨之后，更多的企業(yè)借助楊三角實現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

自2004年開始，我正式加入中歐國際工商學院，舉家遷至上海，開啟了在內(nèi)地的教學事業(yè)與家庭生活。在這十幾年中，我接觸了許多中國企業(yè)家，也對許多優(yōu)秀企業(yè)有了深入接觸和了解。令我印象深刻的是，多數(shù)中國企業(yè)家具備強大的學習能力，且喜歡主動求變，可以說自我迭代速度是全球最快的。

當然，這背后也是日新月異的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的興盛浪潮在推動。

僅僅拿中國內(nèi)地的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)跟香港進行對比，我已經(jīng)明顯感覺到，在內(nèi)地生活是多么方便。移動支付、電商、O2O（線上到線下）……我看到轟轟烈烈的大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新浪潮在中國興起，在內(nèi)地生活的便利程度已經(jīng)超過了香港，比如我在北京、上海時，錢包里沒有現(xiàn)金也無妨，僅僅使用手機端的微信支付就能滿足基本的日常生活所需�；氐较愀�，我要為八達通卡充值。

互聯(lián)網(wǎng)興起之后，變化來得太快，企業(yè)家面臨的經(jīng)營環(huán)境在各個層面都發(fā)生了顛覆性的變化，擺在企業(yè)家面前的選擇題很殘酷：是被后者邊緣化、顛覆，還是力挽狂瀾、主動求變？

2009年，我在中歐國際工商學院任教期間，以謝鵬、李波、劉勝軍為主的幾位學員在學習楊三角組織能力課程尾聲將至時，因深切感受到組織能力對于一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性，自發(fā)牽頭組織了一個中歐組織能力建設(shè)學習聯(lián)盟（OCLA），也就是后來的楊三角學習聯(lián)盟（YOLO）。

近些年，這個非營利性學習組織越發(fā)壯大，聚集了成百上千位優(yōu)秀的中國企業(yè)家，他們多數(shù)是快速成長企業(yè)中的CEO（首席執(zhí)行官）或高管，有不少是傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家，迫切希望能帶領(lǐng)企業(yè)過渡到移動互聯(lián)時代首先要從打造與新時期外部環(huán)境相匹配的組織能力開始。

楊三角學習聯(lián)盟在近幾年，帶領(lǐng)這批求知若渴的企業(yè)家觀摩了數(shù)十家位于中國、美國、以色列、德國、英國、法國的領(lǐng)先企業(yè)。管理要講求知行合一，在參訪領(lǐng)先企業(yè)的過程中，更有助于提煉、學習它們的戰(zhàn)略方向和管理實踐，學為所用。

2016年，《變革的基因》一書問世，時代在變革，企業(yè)在變革，組織能力的楊三角理論也在不斷吸收、打磨和進階，《變革的基因》即是楊三角的2.0版。移動互聯(lián)時代，楊三角的框架仍然適用于企業(yè)的管理發(fā)展，但是內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生了變化。本書作為2.0版的企業(yè)實戰(zhàn)案例手冊，針對當前身處不同行業(yè)的10家企業(yè)的管理變革做了詳盡的采訪、記錄和總結(jié)。把概念變成具體的實踐操作，對于讀者來說，容易直觀地理解，學習和參考的價值也更大。

2011年，我?guī)е鴮W習聯(lián)盟的成員去美的集團參訪，美的集團董事長兼總裁方洪波接待了我們，他當時提到了美的的三大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營。

我還記得方洪波當時誓要脫胎換骨轉(zhuǎn)型的堅定態(tài)度，三大戰(zhàn)略基本否定了美的過去30多年的發(fā)展經(jīng)驗，美的需要打造如客戶導向、技術(shù)領(lǐng)先、創(chuàng)新等新的組織能力，確立向全世界市場擴張的新發(fā)展路徑。

2017年初，我再次帶隊去美的參訪，已經(jīng)看到了這場組織能力變革的喜人成果。美的在2016年實現(xiàn)全年營收1 590億元，海外營業(yè)收入實現(xiàn)640.1億元，利潤率和運營資金大幅改善�？梢哉f，美的不僅轉(zhuǎn)型成功，還實現(xiàn)了全球化經(jīng)營的目標。類似美的的這些活生生的企業(yè)案例都給我們的會員帶來很大的震撼和感觸。

在美的未來的戰(zhàn)略圖景中，雙智戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，新產(chǎn)業(yè)布局成為核心詞，科技創(chuàng)新則是驅(qū)動力。今天的美的，不僅有人工智能美的大腦，有令人驚嘆的美的智能工廠，還能為普通家庭打造未來廚房，如全球首創(chuàng)的全智能電飯煲等。

往前倒推幾十年，國內(nèi)的通信市場被NEC、愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷，分別有來自7個國家和8種制式的機型，因此在業(yè)界被稱作七國八制。強手如林，各立山頭，由壟斷決定的高價歷史，在20世紀80年代末到90年代初被以巨大中華為代表的本土廠商崛起打破，即巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù)。

時至今日，本土手機通信企業(yè)經(jīng)歷了興衰起伏，有倒下的，有一路壯大的。2016年，華為年收入已達5 200億元，比BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的總和還要多，儼然已成商界巨鱷。

市場研究機構(gòu)Strategy Analytics的報告顯示，2017年第一季度，全球智能手機出貨量同比增長6%，達到3.53億臺。其中，華為出貨量3 450萬臺，同比增長22%，與三星、蘋果位列全球第一陣營。華為成為中國企業(yè)在海外的一張亮麗的名片，躋身全球100個最具價值品牌之列。

華為是如何崛起，成為國內(nèi)手機行業(yè)的領(lǐng)頭羊，并真正走向世界舞臺的呢？我認為是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判的價值導向決定的，這也是華為的核心組織能力，比如為了激勵奮斗者，華為除了薪酬高、福利好之外，還有一項為人所稱道的退休政策員工到了45歲可以選擇退休，退休之后仍可得到分紅，持有股份。

不僅如此，作為創(chuàng)始人，任正非把自己的股份不斷稀釋，到今天只剩下1.01%，而擁有17萬名員工的華為制訂了規(guī)模近10萬人的員工持股計劃。用任正非的話來說叫分贓分得好，所以員工自然愿意為企業(yè)賣命。

美的和華為，都是世界一流的中國企業(yè)代表，它們的成功，都離不開對組織能力的精確定義和堅持不懈的打造。

在本書中，我們選取了10家不同行業(yè)、不同規(guī)模、處于不同發(fā)展階段的代表性企業(yè)作為案例，從不同維度展示移動互聯(lián)時代的組織能力實踐。

事實上，那些認真打造組織能力的企業(yè)家，最終會從他們的努力中受益。比如海豐國際CEO楊現(xiàn)祥，他在公司中是推動組織能力建設(shè)的一把手，親力親為，不斷打磨，非常熱愛學習和吸收新事物。截至2016年12月31日，海豐國際在全球集裝箱航運企業(yè)中雖然排名第21位，卻是全球利潤率非常高的企業(yè)之一，是一家從青島走向世界的優(yōu)秀航運物流企業(yè)。雖然領(lǐng)導著一家國際化的上市公司，但楊現(xiàn)祥很清閑，每個月有大量的時間在外面交流、學習，公司照樣運轉(zhuǎn)良好。

你想當成天焦頭爛額、四處滅火的大忙人，還是想通過打造組織能力成為決勝千里、運籌帷幄的閑人？

通過這本實踐手冊，我希望傳達三點。第一，更具體、直觀地學習移動互聯(lián)時代的組織能力打造，提供借鑒思路。第二，結(jié)合案例，對照自己的企業(yè)進行反思。每個企業(yè)所處的階段不一樣，都要找到結(jié)合點和關(guān)鍵點，對癥下藥。第三，最終要有落實和推進的魄力，不一定要全盤改革，可以小范圍試驗，降低改革失敗的成本。

站在此時回望1981年，那次難忘的內(nèi)地之行只是一個發(fā)端。在后來的人生歲月里，我的夢想一直是幫助中國企業(yè)站起來，希望越來越多的中國企業(yè)成為世界一流企業(yè)。

我很欣慰地看到，在多個細分領(lǐng)域，已經(jīng)誕生了一批優(yōu)秀的中國企業(yè)，堪稱世界一流，比如騰訊、阿里巴巴、華為、美的等。楊三角學習聯(lián)盟會如燈塔常在，照亮中國企業(yè)的漫漫遠航之路。

最后，我要感謝楊三角學習聯(lián)盟和組織能力建設(shè)學習聯(lián)盟的新、老會員多年的支持，特別是這次貢獻案例的10位會員。這本書的出版，離不開大家的坦誠分享和支持。我還要感謝中信出版集團商業(yè)社社長沈家樂、策劃編輯黃維益的專業(yè)協(xié)助。我也要感激楊三角叢書的總策劃焦勝同學，他過去幾年對學習聯(lián)盟的投入超乎大家的預期。在我過去近30年的人生路上，感恩Jenny與我結(jié)伴同行，Priscilla和Josh也成為我們一家的祝福和喜樂源頭。

本書的另外兩名作者，也要分別感謝他們各自的家人。

芮益芳要感謝自己的先生趙云，在寫作這本書的一年多時間里，他無私地給予鼓勵和陪伴，長達半年無暇回南京探望雙方的父母，他們的理解和支持是強大的后盾。也要感謝楊國安教授的邀約，雖然采訪寫作煩瑣且不易，但能在30歲之前擁有一部作品，也于未來有了幾分長風破浪的信念，這是一種很棒的成長。

李波要感謝的是楊國安教授八年來的輔導、支持和肯定。自2009年協(xié)助教授創(chuàng)辦學習聯(lián)盟以來，走訪世界標桿企業(yè)，開闊了視野，給數(shù)十家中國企業(yè)做楊三角咨詢診斷和培訓，越來越明確了自己的人生價值、意義和成就感。同時，非常感謝自己的太太孫莉清和兒子李卓呈，以及父母和岳母，是他們的理解和無條件的支持，讓我能夠?qū)Ｐ耐度氡緯�的撰寫之中，度過一個個不眠之夜。

日月如梭，距離1981年已經(jīng)過去36年。那年我初到內(nèi)地，作為香港大學的學生到南京大學和清華大學進行學術(shù)交流。我是一名土生土長的香港人，在與內(nèi)地學生的日常交流中，我對自己是一名中國人的身份認同感進一步加深。

在這樣一段漫長的歲月里，我的人生經(jīng)歷了幾個重要的發(fā)展階段。

1986年，我獲得美國密歇根大學商學院全額獎學金，赴美攻讀博士，在戴維·尤里奇、韋恩·布洛克班克等幾位世界級人力資源管理大師的啟蒙下，我對戰(zhàn)略人力資源管理如癡如醉。學習之余，我就已開始企業(yè)的管理咨詢顧問工作。

1990年畢業(yè)之后，我在密歇根大學執(zhí)教數(shù)年，1996年被派遣回香港負責商學院的亞太區(qū)事務。沒過幾年，我應臺灣宏集團創(chuàng)始人施振榮先生邀請，到臺灣創(chuàng)立了宏標桿學院。緊接著，2000年底，宏集團業(yè)務發(fā)展遭遇重挫，我臨危受命，擔任了集團首席人力資源官一職，用了不到兩年的時間，協(xié)助施振榮先生進行了一場世紀變革，建立起以績效、客戶和執(zhí)行力為導向的企業(yè)文化，企業(yè)渡過難關(guān)，我功成身退。

那是組織能力的楊三角早期在世界知名企業(yè)中的一次成功運用，這是我結(jié)合了多年的學術(shù)理論和企業(yè)實踐，自主開發(fā)形成的組織分析和診斷框架。

此后多年，無數(shù)的中國企業(yè)、創(chuàng)始人和高管學習并借鑒了楊三角的思路或工具，帶領(lǐng)他們的企業(yè)快速成長，或者走出困境�；ヂ�(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)時代來臨之后，更多的企業(yè)借助楊三角實現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

自2004年開始，我正式加入中歐國際工商學院，舉家遷至上海，開啟了在內(nèi)地的教學事業(yè)與家庭生活。在這十幾年中，我接觸了許多中國企業(yè)家，也對許多優(yōu)秀企業(yè)有了深入接觸和了解。令我印象深刻的是，多數(shù)中國企業(yè)家具備強大的學習能力，且喜歡主動求變，可以說自我迭代速度是全球最快的。

當然，這背后也是日新月異的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的興盛浪潮在推動。

僅僅拿中國內(nèi)地的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)跟香港進行對比，我已經(jīng)明顯感覺到，在內(nèi)地生活是多么方便。移動支付、電商、O2O（線上到線下）……我看到轟轟烈烈的大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新浪潮在中國興起，在內(nèi)地生活的便利程度已經(jīng)超過了香港，比如我在北京、上海時，錢包里沒有現(xiàn)金也無妨，僅僅使用手機端的微信支付就能滿足基本的日常生活所需。回到香港，我要為八達通卡充值。

互聯(lián)網(wǎng)興起之后，變化來得太快，企業(yè)家面臨的經(jīng)營環(huán)境在各個層面都發(fā)生了顛覆性的變化，擺在企業(yè)家面前的選擇題很殘酷：是被后者邊緣化、顛覆，還是力挽狂瀾、主動求變？

2009年，我在中歐國際工商學院任教期間，以謝鵬、李波、劉勝軍為主的幾位學員在學習楊三角組織能力課程尾聲將至時，因深切感受到組織能力對于一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性，自發(fā)牽頭組織了一個中歐組織能力建設(shè)學習聯(lián)盟（OCLA），也就是后來的楊三角學習聯(lián)盟（YOLO）。

近些年，這個非營利性學習組織越發(fā)壯大，聚集了成百上千位優(yōu)秀的中國企業(yè)家，他們多數(shù)是快速成長企業(yè)中的CEO（首席執(zhí)行官）或高管，有不少是傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家，迫切希望能帶領(lǐng)企業(yè)過渡到移動互聯(lián)時代首先要從打造與新時期外部環(huán)境相匹配的組織能力開始。

楊三角學習聯(lián)盟在近幾年，帶領(lǐng)這批求知若渴的企業(yè)家觀摩了數(shù)十家位于中國、美國、以色列、德國、英國、法國的領(lǐng)先企業(yè)。管理要講求知行合一，在參訪領(lǐng)先企業(yè)的過程中，更有助于提煉、學習它們的戰(zhàn)略方向和管理實踐，學為所用。

2016年，《變革的基因》一書問世，時代在變革，企業(yè)在變革，組織能力的楊三角理論也在不斷吸收、打磨和進階，《變革的基因》即是楊三角的2.0版。移動互聯(lián)時代，楊三角的框架仍然適用于企業(yè)的管理發(fā)展，但是內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生了變化。本書作為2.0版的企業(yè)實戰(zhàn)案例手冊，針對當前身處不同行業(yè)的10家企業(yè)的管理變革做了詳盡的采訪、記錄和總結(jié)。把概念變成具體的實踐操作，對于讀者來說，容易直觀地理解，學習和參考的價值也更大。

2011年，我?guī)е鴮W習聯(lián)盟的成員去美的集團參訪，美的集團董事長兼總裁方洪波接待了我們，他當時提到了美的的三大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營。

我還記得方洪波當時誓要脫胎換骨轉(zhuǎn)型的堅定態(tài)度，三大戰(zhàn)略基本否定了美的過去30多年的發(fā)展經(jīng)驗，美的需要打造如客戶導向、技術(shù)領(lǐng)先、創(chuàng)新等新的組織能力，確立向全世界市場擴張的新發(fā)展路徑。

2017年初，我再次帶隊去美的參訪，已經(jīng)看到了這場組織能力變革的喜人成果。美的在2016年實現(xiàn)全年營收1 590億元，海外營業(yè)收入實現(xiàn)640.1億元，利潤率和運營資金大幅改善�？梢哉f，美的不僅轉(zhuǎn)型成功，還實現(xiàn)了全球化經(jīng)營的目標。類似美的的這些活生生的企業(yè)案例都給我們的會員帶來很大的震撼和感觸。

在美的未來的戰(zhàn)略圖景中，雙智戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，新產(chǎn)業(yè)布局成為核心詞，科技創(chuàng)新則是驅(qū)動力。今天的美的，不僅有人工智能美的大腦，有令人驚嘆的美的智能工廠，還能為普通家庭打造未來廚房，如全球首創(chuàng)的全智能電飯煲等。

往前倒推幾十年，國內(nèi)的通信市場被NEC、愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷，分別有來自7個國家和8種制式的機型，因此在業(yè)界被稱作七國八制。強手如林，各立山頭，由壟斷決定的高價歷史，在20世紀80年代末到90年代初被以巨大中華為代表的本土廠商崛起打破，即巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù)。

時至今日，本土手機通信企業(yè)經(jīng)歷了興衰起伏，有倒下的，有一路壯大的。2016年，華為年收入已達5 200億元，比BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的總和還要多，儼然已成商界巨鱷。

市場研究機構(gòu)Strategy Analytics的報告顯示，2017年第一季度，全球智能手機出貨量同比增長6%，達到3.53億臺。其中，華為出貨量3 450萬臺，同比增長22%，與三星、蘋果位列全球第一陣營。華為成為中國企業(yè)在海外的一張亮麗的名片，躋身全球100個最具價值品牌之列。

華為是如何崛起，成為國內(nèi)手機行業(yè)的領(lǐng)頭羊，并真正走向世界舞臺的呢？我認為是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判的價值導向決定的，這也是華為的核心組織能力，比如為了激勵奮斗者，華為除了薪酬高、福利好之外，還有一項為人所稱道的退休政策員工到了45歲可以選擇退休，退休之后仍可得到分紅，持有股份。

不僅如此，作為創(chuàng)始人，任正非把自己的股份不斷稀釋，到今天只剩下1.01%，而擁有17萬名員工的華為制訂了規(guī)模近10萬人的員工持股計劃。用任正非的話來說叫分贓分得好，所以員工自然愿意為企業(yè)賣命。

美的和華為，都是世界一流的中國企業(yè)代表，它們的成功，都離不開對組織能力的精確定義和堅持不懈的打造。

在本書中，我們選取了10家不同行業(yè)、不同規(guī)模、處于不同發(fā)展階段的代表性企業(yè)作為案例，從不同維度展示移動互聯(lián)時代的組織能力實踐。

事實上，那些認真打造組織能力的企業(yè)家，最終會從他們的努力中受益。比如海豐國際CEO楊現(xiàn)祥，他在公司中是推動組織能力建設(shè)的一把手，親力親為，不斷打磨，非常熱愛學習和吸收新事物。截至2016年12月31日，海豐國際在全球集裝箱航運企業(yè)中雖然排名第21位，卻是全球利潤率非常高的企業(yè)之一，是一家從青島走向世界的優(yōu)秀航運物流企業(yè)。雖然領(lǐng)導著一家國際化的上市公司，但楊現(xiàn)祥很清閑，每個月有大量的時間在外面交流、學習，公司照樣運轉(zhuǎn)良好。

你想當成天焦頭爛額、四處滅火的大忙人，還是想通過打造組織能力成為決勝千里、運籌帷幄的閑人？

通過這本實踐手冊，我希望傳達三點。第一，更具體、直觀地學習移動互聯(lián)時代的組織能力打造，提供借鑒思路。第二，結(jié)合案例，對照自己的企業(yè)進行反思。每個企業(yè)所處的階段不一樣，都要找到結(jié)合點和關(guān)鍵點，對癥下藥。第三，最終要有落實和推進的魄力，不一定要全盤改革，可以小范圍試驗，降低改革失敗的成本。

站在此時回望1981年，那次難忘的內(nèi)地之行只是一個發(fā)端。在后來的人生歲月里，我的夢想一直是幫助中國企業(yè)站起來，希望越來越多的中國企業(yè)成為世界一流企業(yè)。

我很欣慰地看到，在多個細分領(lǐng)域，已經(jīng)誕生了一批優(yōu)秀的中國企業(yè)，堪稱世界一流，比如騰訊、阿里巴巴、華為、美的等。楊三角學習聯(lián)盟會如燈塔常在，照亮中國企業(yè)的漫漫遠航之路。

最后，我要感謝楊三角學習聯(lián)盟和組織能力建設(shè)學習聯(lián)盟的新、老會員多年的支持，特別是這次貢獻案例的10位會員。這本書的出版，離不開大家的坦誠分享和支持。我還要感謝中信出版集團商業(yè)社社長沈家樂、策劃編輯黃維益的專業(yè)協(xié)助。我也要感激楊三角叢書的總策劃焦勝同學，他過去幾年對學習聯(lián)盟的投入超乎大家的預期。在我過去近30年的人生路上，感恩Jenny與我結(jié)伴同行，Priscilla和Josh也成為我們一家的祝福和喜樂源頭。

本書的另外兩名作者，也要分別感謝他們各自的家人。

芮益芳要感謝自己的先生趙云，在寫作這本書的一年多時間里，他無私地給予鼓勵和陪伴，長達半年無暇回南京探望雙方的父母，他們的理解和支持是強大的后盾。也要感謝楊國安教授的邀約，雖然采訪寫作煩瑣且不易，但能在30歲之前擁有一部作品，也于未來有了幾分長風破浪的信念，這是一種很棒的成長。

李波要感謝的是楊國安教授八年來的輔導、支持和肯定。自2009年協(xié)助教授創(chuàng)辦學習聯(lián)盟以來，走訪世界標桿企業(yè)，開闊了視野，給數(shù)十家中國企業(yè)做楊三角咨詢診斷和培訓，越來越明確了自己的人生價值、意義和成就感。同時，非常感謝自己的太太孫莉清和兒子李卓呈，以及父母和岳母，是他們的理解和無條件的支持，讓我能夠?qū)Ｐ耐度氡緯�的撰寫之中，度過一個個不眠之夜。