體制、哲學、領導人

應中國大百科全書出版社郭銀星博士和廣大讀者的要求，我重新翻譯了稻盛和夫的《阿米巴經營》這本重要著作�，F(xiàn)將我在翻譯過程中的感悟記錄如下：

一、阿米巴經營體制的功效

阿米巴經營是一種企業(yè)經營管理的體制，是稻盛和夫先生在經營京瓷公司的實踐中創(chuàng)建的。從下面的圖中可以看出，京瓷從 1959年 4月 1日創(chuàng)立后第一年就盈利，而且銷售利潤率達到 11.5%，接著繼續(xù)快速發(fā)展。但從 1959年到 1966年的 8年間，京瓷的利潤率一直在 10%20%之間波動，這已經是一個十分優(yōu)秀的業(yè)績。特別是從 1967年 4月初到 1969年 3月末的兩年間，京瓷不但銷售額和利潤都大幅度快速增長，而且令人注目的是：利潤率躍升至 20%40%之間，同時銷售管理費率從 20%以上降至 10%�？梢哉f，從那時起，京瓷已經從優(yōu)秀變得卓越。

其原因，一個是新產品陶瓷 IT封裝開始席卷美國市場，另一個就是實施了阿米巴經營。

在實行阿米巴經營之前，京瓷公司的產品開發(fā)、生產管理、市場銷售等工作，基本上都由稻盛一個人負責。但隨著企業(yè)的成長壯大，他開始感覺力不從心，捉襟見肘。產品質量、交貨日期等問題頻發(fā)。按稻盛的說法，京瓷也到了中小企業(yè)像膿包，一大就破的邊緣。

繁忙疲憊自不必說，稻盛還有一種作為經營者的深刻的孤獨感。怎么做才能讓一個迅速發(fā)展膨脹的企業(yè)經營得井然有序？稻盛在煩惱中獲得了靈感，他想到了孫悟空拔毛吹出分身的故事。將企業(yè)劃分成若干個小集體，也就是阿米巴，任命阿米巴長，指導他們，讓他們像小企業(yè)老板一樣獨立經營、獨立核算；有關經營信息向全員公開，阿米巴中每個員工都是企業(yè)的主人，都分擔指標、參與經營。

由一個人或少數人經營企業(yè)，變成了幾百人的全員經營，眾人的力量和智慧爆發(fā)出來了。

這一招果然厲害。要繼續(xù)拓展事業(yè)領域，只要不斷拷貝基于相同理念的、獨立核算的阿米巴就行。京瓷從此走上了持續(xù)健康發(fā)展的軌道，55年來從未出現(xiàn)過一次虧損，而且平均利潤率一直保持在 10%以上，甚至作為零部件制造企業(yè)，極為罕見地躋身世界 500強的行列。

建立在稻盛經營哲學基礎上的阿米巴經營體制屢試不爽。京瓷在收購合并了原計算器廠、通信機器廠、復印機廠、光學材料廠、有機化工材料廠，乃至在美國的電子零部件廠之后，實施阿米巴經營，都成功了。

后來，稻盛創(chuàng)建通信企業(yè)第二電電（KDDI），一開始就實行阿米巴，創(chuàng)造了高收益，KDDI不久就進入了世界 500強。

日航原先也曾是世界 500強，2010年 1月宣布破產重建。稻盛以 78歲高齡出任日航董事長。14個月以后，在日航正式導入阿米巴，取得了優(yōu)異的業(yè)績。

另外，軟銀公司的創(chuàng)始人孫正義，近年來常位列日本首富，軟銀又是阿里巴巴的大股東。在稻盛擔任塾長的盛和塾，他做過 5年的塾生。不久前他說過，如果沒有稻盛敬天愛人的哲學思想，沒有稻盛的阿米巴經營，就不會有軟銀的今天。軟銀也是世界 500強企業(yè)之一。至今為止，已有幾百家企業(yè)導入了阿米巴經營，許多企業(yè)都獲得了不同程度的進步。

二、哲學是阿米巴成功的前提

我有幸拜訪了許多因導入阿米巴經營成功的日本企業(yè)，近年來還拜訪過美國盛和塾和中國盛和塾中引進阿米巴的企業(yè)。我深切地感受到，凡是企業(yè)領導人忠實實踐稻盛哲學，并不遺余力將這種哲學滲透到全體員工中去的企業(yè)，阿米巴的導入都成功了。相反，不重視哲學，企圖通過引進阿米巴，即只想通過走捷徑獲取成功的企業(yè)，導入工作都失敗了。不管他們是想自學成才也好，高價聘請專家顧問也好，所有的事實都證明：沒有稻盛哲學的阿米巴經營無法成功。

特別是我們中國的企業(yè)更是如此。阿米巴經營要重新劃分組織，重新分配權力，如果不研究、不實踐哲學就匆忙引進阿米巴，反而會造成混亂。

我曾參加過兩期阿米巴經營的專業(yè)培訓班，同京瓷公司阿米巴的專家顧問們有過深入交流，甚至有幸經常向稻盛本人直接請教。同時，我也常應邀去企業(yè)講解稻盛哲學和阿米巴經營。我翻譯了稻盛有關阿米巴的講演稿及有關資料，現(xiàn)在又一字一句翻譯稻盛的《阿米巴經營》這本經典著作。我感覺到，從專業(yè)或技術的角度講，阿米巴一點都不難，其中沒有任何抽象難懂的概念。凡是經營者，只要靜下心來認真研究，其中的意思都能明白，都能理解。

但令我困惑的是：許多企業(yè)，包括某些培訓咨詢公司，以及中日的一些媒體，都有某種慣性思維，他們往往把稻盛的成功歸結為稻盛的經營手腕高超，歸結為阿米巴經營這種手法。他們不去、甚至不愿去正視孕育阿米巴經營背后的東西，即稻盛的經營哲學。

例如，2011年 10月一家著名中國媒體的記者向稻盛提出如下問題：

您成功地用 600天拯救了日航，一個關鍵方法是你向日航注入了阿米巴經營。阿米巴強調小而靈活，用它來取代日航的官僚式經營。在那么短的時間內讓一個大企業(yè)煥然一新，這個難度非常大，您是怎么做到這一點的？

但事實上，稻盛從 2010年 2月 1日進入日航，僅僅10個月，就是到當年年底，日航已創(chuàng)造了 1 500億日元的利潤，這個數字約是日航 60年歷史上最高利潤的兩倍，也是當年全世界 727家航空企業(yè)中利潤最高的。阿米巴是 2011年 4月以后，即稻盛進入日航 14個月以后才正式導入的。那么這個高利潤到底是從哪里來的呢？

稻盛的回答是：

日航目前的成功并非因為引入阿米巴。在日航這家超過 3萬名員工的大企業(yè)中構建阿米巴，我們花費了一年多的時間。阿米巴經營到 2011年 4月才剛剛在日航形成體系，還在逐步完善。第一年的實績是日航干部員工改變意識的結果。進到日航，我做的第一件事就是改變日航員工們的思想意識，就是制定新的日航哲學。讓全體員工贊同和擁有這種哲學，并且運用這種哲學在各個職場內鉆研創(chuàng)新，改革改良。讓日航員工發(fā)自內心地認為，自己是日航的主人，自己的公司必須靠自己來守護。3萬多名日航員工改變了意識，具備了新的精神狀態(tài)，才使日航的重建走上了軌道。

日航從宣布破產，即從全世界最差的航空公司轉變成全世界最好的航空公司，僅僅花了 300天。稻盛說，這種戲劇性變化，原因不是阿米巴，而是新的日航哲學。

如果說阿米巴后來在日航起到了錦上添花的作用，那么哲學才是雪中送炭。那么具備如此神奇力量的日航哲學究竟是什么呢？

日航哲學一開始就明確了日航這個企業(yè)存在的目的，在日本稱之為企業(yè)理念。

日航集團企業(yè)理念

追求全體員工物質和精神兩方面的幸福

1.為乘客人提供最好的服務

2.提升企業(yè)價值，為社會的進步發(fā)展做出貢獻

全世界的企業(yè)、特別是歐美企業(yè)，都認為企業(yè)是股東的，股東利益第一乃是天經地義。把追求全體員工物質和精神兩方面的幸福放在首位，那簡直是匪夷所思。但是，這一點恰恰是稻盛哲學的根基。抽掉這個根基去奢談阿米巴經營，就是無本之木、無源之水。

日航哲學共有 40條，第 1條是核心，先看第 1條。

日航哲學第 1條

成功方程式 (人生·工作的結果方程式 )

我們應該把什么當作行動的指針呢？成功的關鍵在于人生·工作的結果方程式。

人生·工作的結果 = 思維方式 努力 能力

人生和工作的結果由思維方式努力和能力三個要素的乘積決定。這個努力和能力分別可以從 0分到 100分打分，兩者相乘。這樣的話，與自以為能力強、驕傲自滿、不肯努力的人相比，認為自己能力平平，但比誰都努力、有火一般工作熱情的人能夠取得更為出色的工作成果。 在這之上，再乘上思維方式。所謂思維方式就是人生態(tài)度。從負 100分到正 100分打分。因為是相乘關系，稍稍負面的思維方式，

就會帶來負的人生結果。能力和努力固然重要，但最重要的是：具備作為人應該有的正確的思維方式。

接著看第 2條，第 2條是核心之核心。

日航哲學第 2條

具備正確的思維方式

在人生·工作的結果方程式中，思維方式特別重要。所謂正確的思維方式就是思考：作為人，何謂正確？

以作為人，何謂正確進行判斷

哲學的根本就在于作為人，何謂正確這一句話。要正直不可撒謊不可騙人要信守承諾要關愛他人，等等，這是孩童時代，父母和老師教給我們的最樸實的道德觀。大家會覺得這不是理所當然的事情嗎？但實際上，百分之百實踐了這些道德觀的人恐怕沒有吧。不斷地用作為人，何謂正確來捫心自問，拿出勇氣，把正確的事情貫徹到底。這一點非常重要。

日航哲學中作為人，何謂正確這句話，引申出來就是公平、正義、勤奮、謙虛、勇敢、知足、樂觀、自利利他等普遍正確的價值觀。也就是我們每個人本來就有的良知。再換句話說，就是做人應該做的好事，不做人不應該做的壞事。說到底，稻盛哲學就這么單純。

日航哲學后面的 38條無非是前兩條的具體演繹。實踐這 40條的目的是為了員工的幸福，從而對乘客、對社會做出貢獻。如此而已。

三 領導人率先垂范，哲學和阿米巴才能大顯身手

2013年 3月 31日，稻盛如期從日航引退，并笑稱這是男子漢的美學。5月 9日，我當面向稻盛先生提出了一個問題：

現(xiàn)在日航重建成功了，但成功的原因眾說紛紜，有人認為是稻盛先生個人的魅力；有人認為是稻盛哲學發(fā)揮了作用；有人認為分部門核算的阿米巴體制特別重要；當然也有人認為是外部原因，即國家的優(yōu)惠政策最重要。就內部來說，企業(yè)盛衰最主要的原因究竟是領導人的威望、哲學（指導思想），還是體制結構？這三者中哪項最重要？

領導人、哲學（指導思想）、體制三者當然密不可分，但三者中哪個最重要？不限于一個企業(yè)，就國家層面而言，這也是一個爭論不休的問題。稻盛先生的回答一針見血，值得所有領導人深思并銘記。他說：

主要是我讓日航的干部員工們感動了。我已經 78歲高齡，身為航空業(yè)的外行，不取一分報酬，沒有私利，原來與日航也沒有任何瓜葛，成功了也沒有成功的報酬。我冒著玷污晚節(jié)的風險，不顧自己的健康，鞭策這把老骨頭，全身心地投入日航的重建�？吹较袼麄兊母赣H、爺爺一樣大年齡的人，為了他們的幸福拼命工作的樣子，日航的員工們感動了，他們覺得自己不更加努力可不行�。∮捎谌蘸饺�體員工團結奮斗，不斷改革改進，日航重建才獲得了成功。

就是說，領導人率先垂范，他創(chuàng)造和倡導的經營哲學和管理體制才能大顯身手。不管確立了多么崇高的企業(yè)目的，不管構筑了多么正確的哲學，不管建立了多么健全的體制，但如果領導人不以身作則，缺乏實踐哲學、運行體制以及不達目的誓不罷休、滲透到潛意識的強烈而持久的愿望和洞穿巖石般的堅忍不拔的意志，一切都無從談起。

三、不要病急亂投醫(yī)

近年來，隨著稻盛聲望的擴大和稻盛哲學及阿米巴知識的普及，中國突然冒出了不少阿米巴培訓咨詢公司，有人甚至自命為中國阿米巴第一人。如果這些人確有真才實學，真能幫助企業(yè)導入阿米巴經營，那真是謝天謝地。但那些想借阿米巴謀利、自吹自擂卻不知羞恥的人，首先他自己就沒有哲學，沒有哲學的人怎能教別人哲學？沒有哲學，阿米巴就是水中月、鏡中花。奉勸企業(yè)經營者們不要病急亂投醫(yī)。

稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司 董事長

京瓷阿美巴（上海）管理咨詢有限公司 副董事長

曹岫云

2014年 11月 25日

日文版自序

阿米巴經營

日本經濟在經歷了長期的蕭條以后正在逐步復蘇，終于可以看到一抹曙光。但是，經濟正在全球化，這種全球化的趨勢看不到盡頭，而世界范圍內的企業(yè)競爭卻因此而不斷激化。在這種嚴酷的經營環(huán)境中，在日本乃至全世界，弄虛作假的丑聞頻繁發(fā)生。針對這種情況，要求企業(yè)遵紀守法、按規(guī)則辦事的呼聲此起彼伏。在美國，制定了強化企業(yè)內部管理監(jiān)督的《薩班斯 奧克利斯法案》（SOX法案）。這類措施，目的在于通過設計制定嚴格的制度和規(guī)則，來防止企業(yè)違法舞弊的行為。

但是我認為，存在一個排在制度和規(guī)則前面的問題，就是企業(yè)領導人必須具備應有的倫理道德，具備哲學。這種哲學用一句話來講就是： 作為人，何謂正確？

因為如果缺乏正確的哲學，缺乏倫理道德這種內在的約束，那么，不管外部的制度規(guī)則多么嚴密，這類制度規(guī)則仍然不能正常地發(fā)揮它們的功能。

再進一步講，為了光明正大地經營企業(yè)，還需要一個與這種正確的哲學相匹配的經營管理體系。如果構建了這樣一種體系，就能防患于未然；即使萬一發(fā)生了違規(guī)違法的事，也能將危害控制在最小的限度之內。為了企業(yè)的健康發(fā)展，必須確立人們一致認同的正確的經營哲學，并構筑依據這種哲學的經營管理體系。

1959年，在幾位好友的援助下，我創(chuàng)立了京瓷公司。1984年，我又創(chuàng)建了 KDDI的前身第二電電。這兩家公司一直發(fā)展到現(xiàn)在，仍然保持著高收益的態(tài)勢。而其背后的支撐，就是被稱為阿米巴經營的經營手法，其基礎就是堅實的經營哲學和精致的分部門核算管理。

從創(chuàng)建京瓷開始，我就感覺到，為了企業(yè)的長期持續(xù)的發(fā)展，需要確立正確的經營哲學，并讓全體員工共有這種哲學。同時，還需要一種能夠正確而且及時掌握包括基層班組在內的經營狀況的管理會計制度。為此，我一方面致力于技術研發(fā)、產品開發(fā)和銷售活動等業(yè)務工作，另一方面，在確立哲學、構建管理會計制度方面也傾注了大量的心血。

隨著京瓷的快速發(fā)展、規(guī)模擴大，我從心底里渴望出現(xiàn)和我同甘共苦，并與我分擔經營責任的共同經營者。為此，我把公司組織劃分成一個一個小集體，稱之為阿米巴，在公司內部挑選阿米巴長，把阿米巴的經營委托給阿米巴長。用這種辦法培養(yǎng)出許多具備經營者意識的領導人，也就是共同經營者。

在阿米巴經營中，以各阿米巴長為中心制定目標計劃，依靠全員的智慧和努力達成目標。這樣做的話，現(xiàn)場的每一位員工都成了主角，都主動參與經營，全員參與的經營就能實現(xiàn)。

另外，我還構建了獨創(chuàng)性的、精致的、分部門核算的管理體制，在這個體制中，可以正確地掌握每個阿米巴的經營情況。同時，我還把經營情況透明化，各個部門經營的實際狀態(tài)，無論誰都可以看明白。還有，阿米巴經營和經營哲學兩者必須渾然一體，所以阿米巴的規(guī)則、運行手法，每條每項都與京瓷的企業(yè)哲學有明確的關聯(lián)。

伴隨著京瓷多元化、全球化的進程，阿米巴經營發(fā)展進化成了更為精致的管理會計制度，它將京瓷眾多的事業(yè)領域劃分成部門加以管理。在 KDDI也已經確立了基于阿米巴經營的分部門的管理會計系統(tǒng)。在事業(yè)迅速擴大的過程中，所有部門的經營狀況都可以一目了然，這樣就可以正確而快速地做出經營判斷。阿米巴經營在劇烈變化的通信行業(yè)，成了推動 KDDI飛躍發(fā)展的原動力。

不僅是京瓷和 KDDI，現(xiàn)在日本已經有 300多家企業(yè)接受京瓷管理咨詢公司的指導，引進了阿米巴經營，業(yè)績獲得了飛躍性增長。我相信，只要正確理解阿米巴經營，企業(yè)領導人率先垂范，認真實踐，就一定能夠大幅度地增強企業(yè)的體質。

可以說本書是我作為經營者的集大成之作。不僅正在領導企業(yè)的經營者可以讀，而且我希望，有志于成為包括風險投資企業(yè)、NPO等在內的新型組織領導者的人，以及財務和會計專家們，都來讀一讀這本書。希望本書能夠幫助你們，讓你們所在的組織充滿活力。

我還祈愿，更多的企業(yè)和團體導入阿米巴經營，更好地成長發(fā)展，并讓在那里工作的人們在物質和精神兩方面獲得更大的幸福。作為其結果，在激烈的全球性競爭中，日本經濟能夠再創(chuàng)輝煌，真正具備強勁的實力。這是我衷心期待的。

本書是繼 1998年出版的《稻盛和夫的實學》（日本經濟新聞出版社）之后的第二本，書中詳細論述了構成我的經營基礎的實踐性的經營管理手法。我堅信，只要實行《實學》中闡述的會計原則，實行本書中闡明的阿米巴經營，即分部門核算的管理會計方法，企業(yè)經營就一定能夠堅如磐石。

稻盛和夫

2006年 9月于京都殘暑中