第一部分　引言　1
第1章　新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的革命　2
1．1　下一場(chǎng)戰(zhàn)役：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系　4
1．2　卓越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：下一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力　6
1．3　精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系：將不同領(lǐng)域、部門(mén)以及供應(yīng)商串聯(lián)起來(lái)　7
1．4　為什么獨(dú)獨(dú)挑中豐田　8
1．5　向豐田學(xué)習(xí)　10
第2章　精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系模型　12
2．1　社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)　12
2．2　流程子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系原則1至原則4　15
2．3　人員子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系原則5至原則10　17
2．4　工具及技術(shù)子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系原則11至原則13　19
第二部分　流程子系統(tǒng)　21
第3章　明確由消費(fèi)者定義的價(jià)值，將增值與浪費(fèi)區(qū)分開(kāi)來(lái)　22
3．1　北美汽車公司的消費(fèi)者價(jià)值定義流程　23
3．2　豐田的消費(fèi)者價(jià)值定義流程　24
3．3　案例：雷克薩斯車身團(tuán)隊(duì)將誤差容限降低了一半　26
3．4　為什么這是第一原則　30
第4章　在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的前期充分研究可選方案　32
4．1設(shè)計(jì)工廠的前期重點(diǎn)投入：通過(guò)管理產(chǎn)品平臺(tái)將各個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目關(guān)聯(lián)起來(lái)　34
4．2在現(xiàn)有產(chǎn)品平臺(tái)上推出的衍生產(chǎn)品　34
4．3先進(jìn)技術(shù)計(jì)劃　36
4．4單個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部的前期重點(diǎn)投入：造型和工程可行性　38
4．5多方案并行工程　39
4．6豐田車身和結(jié)構(gòu)工程——研討　43
4．7實(shí)例：執(zhí)行層面活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化能使問(wèn)題解決得更加快捷　44
4．8通用架構(gòu)和重復(fù)使用原則的應(yīng)用　45
4．9評(píng)估和確定整車層面的目標(biāo)　46
4．10豐田生產(chǎn)工程：同步工程師的職責(zé)　47
4．11同步工程師必須滿足投資和可變成本目標(biāo)　48
4．12　借助數(shù)字化工具　49
4．13　案例分析：研討中的早期問(wèn)題解決　50
4．14　K4整合　54
4．15　正確的人，正確的工作，正確的時(shí)間　54
第五章　建立一個(gè)均衡的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程流　56
5．1　“流”的力量　56
5．2　把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看作一個(gè)流程　57
5．3　產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的七種浪費(fèi)　60
5．4　真正的3M　62
5．5　流動(dòng)的促進(jìn)因素和阻礙因素：排隊(duì)論的啟示　64
5．6　均衡流始于“模糊”的初始階段：研討和流　68
5．7　流程邏輯的角色　69
5．8　工作量均衡、周期計(jì)劃與資源配置　70
5．9　產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的執(zhí)行階段　72
5．10　跨功能同步和功能內(nèi)同步　72
5．11　創(chuàng)建柔性產(chǎn)能　74
5．12　制訂詳細(xì)計(jì)劃以避免不均衡　75
5．13　功能組織層面的詳細(xì)計(jì)劃　76
5．14　錯(cuò)開(kāi)發(fā)布，實(shí)現(xiàn)跨功能部門(mén)的流動(dòng)　77
5．15　在非傳統(tǒng)制造中創(chuàng)建過(guò)程流　77
5．16　在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系中拉動(dòng)知識(shí)　80
5．17　把一切匯入“流”中　81
第6章　利用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化減少變異，創(chuàng)建靈活性和可預(yù)測(cè)的產(chǎn)出　84
6．1　標(biāo)準(zhǔn)化的三種類型　85
6．2　第一類：設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和工程檢查清單　85
6．3　第二類：流程標(biāo)準(zhǔn)化　88
6．4　第三大類：標(biāo)準(zhǔn)化的技能集/能力　95
6．5　結(jié)論　96
第三部分　人員子系統(tǒng)　97
第7章　建立自始至終領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的總工程師制度　98
7．1　總工程師制度背后的文化象征　99
7．2　兩位總工程師的傳奇：雷克薩斯和普銳斯　101
7．3　總工程師的領(lǐng)導(dǎo)力模式　111
7．4　北美汽車公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理：從總工程師到官僚　113
7．5　克萊斯勒的小組召集　114
7．6　豐田的總工程師體制：避免導(dǎo)致官僚主義的妥協(xié)　115
第8章　通過(guò)組織來(lái)平衡職能專長(zhǎng)與跨職能整合　118
8．1　這是最佳的組織結(jié)構(gòu)嗎　118
8．2　用矩陣組織結(jié)構(gòu)管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)　120
8．3　豐田原創(chuàng)的矩陣組織：將兩種結(jié)構(gòu)相融合的長(zhǎng)期傳統(tǒng)　121
8．4　克萊斯勒的平臺(tái)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：與車輛開(kāi)發(fā)中心的對(duì)比　125
8．5　并行工程：作戰(zhàn)室　130
8．6　同步工程：模塊開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)以及總生產(chǎn)工程師　131
8．7　組織——不斷進(jìn)化的流程　136
第9章　為工程師構(gòu)造“尖塔”型的知識(shí)結(jié)構(gòu)　138
9．1　選聘、培養(yǎng)并留住人才的理念　138
9．2　北美汽車公司的招聘及錄用過(guò)程　139
9．3　豐田的員工發(fā)展　142
9．4　現(xiàn)地現(xiàn)物工程　146
9．5　精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系必須培養(yǎng)人　148
第10章　產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系中供應(yīng)商的角色與使命　151
10．1　零件不僅僅是零件，供應(yīng)商也不僅僅是供應(yīng)商　152
10．2　合作伙伴：各有所得　159
10．3　外包政策的關(guān)鍵　164
10．4　對(duì)待供應(yīng)商要通情達(dá)理　167
第11章　公司內(nèi)部學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制　171
11．1　定義知識(shí)和組織的學(xué)習(xí)　171
11．2　豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)　173
11．3　從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)　175
11．4　視問(wèn)題為機(jī)會(huì)　177
11．5　無(wú)知：最終的代價(jià)　180
第12章　建立追求卓越、銳意進(jìn)取的企業(yè)文化　182
12．1　如何架起精益企業(yè)的文化橋梁　182
12．2　工具并非解決方案　185
12．3　為顧客、社會(huì)和社區(qū)作出貢獻(xiàn)　185
12．4　卓越的工程技術(shù)深植于文化中　186
12．5　學(xué)習(xí)的基因　192
12．6　向上、向下和橫向的管理：報(bào)-聯(lián)-相式管理　194
12．7　正確的過(guò)程產(chǎn)生正確的結(jié)果　196
12．8　企業(yè)文化支持作業(yè)流程　196
12．9　領(lǐng)導(dǎo)者建立企業(yè)的文化　199
第四部分　工具與技術(shù)子系統(tǒng)　201
第13章　調(diào)整技術(shù)以適應(yīng)人和流程　202
13．1　選擇工具和技術(shù)的五個(gè)重要原則　202
13．2　精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的技術(shù)　204
13．3　制造工程和工裝制造的工具　209
13．4　善用技術(shù)以強(qiáng)化開(kāi)發(fā)過(guò)程　215
第14章　利用直觀、可視化的溝通進(jìn)行協(xié)調(diào)　217
14．1　總工程師的概念書(shū)：形成一致性的文件　218
14．2　跨功能部門(mén)的作戰(zhàn)室　219
14．3　整合的工具　220
14．4　豐田解決問(wèn)題的A3工具　225
14．5　豐田的溝通與整合　231
第15章　標(biāo)準(zhǔn)化和組織學(xué)習(xí)　233
15．1　你的組織如何學(xué)習(xí)？　233
15．2　北美汽車公司的知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)：車身開(kāi)發(fā)價(jià)值流　234
15．3　豐田的技術(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)　235
15．4　溝通與評(píng)價(jià)的方法　237
15．5　北美汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿分析報(bào)告　240
15．6　豐田的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品拆解和分析表　241
15．7　豐田的標(biāo)準(zhǔn)化工具：工程檢查表，質(zhì)量矩陣、制造圖和標(biāo)準(zhǔn)化工藝流程圖　243
15．8　標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)工具的角色　245
第16章　一個(gè)連貫的系統(tǒng)：化零為整　247
16．1　子系統(tǒng)集成：人員、流程、工具和技術(shù)　248
16．2　識(shí)別價(jià)值：提供消費(fèi)者定義的價(jià)值　249
16．3　推動(dòng)價(jià)值流：消除浪費(fèi)和變異　250
16．4　建立拉動(dòng)方式和“流”　253
16．5　盡善盡美：開(kāi)發(fā)中融入學(xué)習(xí)和持續(xù)改善　254
16．6　跨功能整合　254
第17章　消除產(chǎn)品開(kāi)發(fā)價(jià)值流中的浪費(fèi)　257
17．1　產(chǎn)品開(kāi)發(fā)價(jià)值流圖分析　258
17．2　PDVSM工作小組會(huì)　269
17．3　學(xué)習(xí)將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看成一個(gè)流程　272
第18章　開(kāi)始文化轉(zhuǎn)型：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的核心　273
18．1　培養(yǎng)一位內(nèi)部變革推動(dòng)者　274
18．2　獲得所需的知識(shí)　275
18．3　確定可管理的工作流，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)視為一個(gè)流程　275
18．4　一體化的機(jī)制（“作戰(zhàn)室”/設(shè)計(jì)審查）　277
18．5　功能機(jī)構(gòu)的參與　277
18．6　從顧客出發(fā)　278
18．7　掌握精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的現(xiàn)狀　278
18．8　推動(dòng)真正的文化轉(zhuǎn)變　281
18．9　人員：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系的核心　283
18．10　精益轉(zhuǎn)型路線圖　285
18．11　領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)型組織和持續(xù)改善　288
附錄　價(jià)值流圖分析法在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的應(yīng)用：PeopleFlo制造公司案例　290
譯后記　295