第一節(jié)
　　找到持續(xù)贏利的源頭
　　自我崛起，根源為先。一個民族的崛起、一個國家的崛起、一個企業(yè)的崛起，都要從根源開始。那么，怎樣找到企業(yè)持續(xù)贏利的根源呢?
　　一、案例:2012年的A企業(yè)
　　2012年年底，A企業(yè)邀請筆者擔任他們的戰(zhàn)略咨詢顧問，企業(yè)的情況大概是這樣的:
　　三個朝氣蓬勃的年輕人懷著創(chuàng)業(yè)的夢想，經(jīng)過一番沉淀與積累，1998年2月19日，他們走到一起創(chuàng)立了一家第三方物流公司，本書稱為A企業(yè)。創(chuàng)業(yè)之初，他們一路高歌猛進，公司迅速壯大，2006年達到頂峰。
　　輕松成功的背后帶來幾分草率，滋生急劇擴張的沖動。2007年伊始，A企業(yè)從國際國內(nèi)知名企業(yè)重金誠聘職業(yè)操盤手快速擴張，緊鑼密鼓建立全國自有運輸服務網(wǎng)絡。可是，巨大的投入并沒有帶來預期的回報，反而陷入被動的局面。歷經(jīng)幾番調(diào)整，依然沒有走出低谷。
　　2012年年初，A企業(yè)丟失一個數(shù)千萬量級的大客戶，它的利潤豐厚，是公司的支柱性客戶。A企業(yè)原本積弱多年，加上支柱性客戶的突然丟失，即刻進入裁員一操作質(zhì)量下滑一客戶丟失一繼續(xù)裁員這樣一個惡性循環(huán)。一年銷售收入不到三個億，結果虧損2000多萬元。
　　2013年年初，筆者接手拯救這家企業(yè)。那么，遇到這樣棘手的問題，我們該怎么辦呢?隋末唐初有一個非常著名的醫(yī)藥鼻祖，叫作孫思邈。孫思邈是中華醫(yī)學發(fā)展先河中一顆璀璨奪目的明珠，在中外醫(yī)學史上留下不可磨滅的功勛，千余年來一直受到人們的高度評價和崇拜。他在《黃帝內(nèi)經(jīng)》的基礎上，發(fā)展性地提出“上工治未病之病、中工治欲病之病、下工治已病之病”的著名論斷。孫思邈把疾病分為“未病”“欲病”“已病”三個層次。高明的醫(yī)生在疾病還沒有出現(xiàn)征兆之時，他們就能夠發(fā)現(xiàn)病情配合早期治療，及早干預和調(diào)理，防微杜漸，結果啥病都沒有。中間層次的醫(yī)生卻要在患者疾病呈現(xiàn)一定的癥狀，他們才能夠診斷發(fā)現(xiàn)，然后加上針對性的治療，最終把疾病消滅在萌芽之中。那么，最低層次的醫(yī)生，他們只能在病情大發(fā)之時進行補救式治療。當然，就這個案例而言，A企業(yè)肯定是病情大發(fā)，病人膏肓。對于一個中型民營企業(yè)來說，一年虧損2000多萬元，危在旦夕。所以，就這個案例而言，肯定是先用下工療法。那么，下工療法需要怎么做呢?
　　第一，從現(xiàn)在開始，清理不良業(yè)務和資產(chǎn)，砍掉虧損項目和虧損單位，積極回收賬款，確�，F(xiàn)金流的充足性。此時如果公司現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，就更麻煩了。我們通過三個月緊鑼密鼓的瘦身運動，公司每月2000多萬元的營業(yè)收入只剩下1500多萬元了，集團60多個分/子公司只剩下30多個了。但這些業(yè)務都是良性的，集團布局也是合理的。第二，嚴格控制各項成本，根據(jù)人均產(chǎn)值梳理公司編制，裁減冗余人員，提高人均勞效。因為多一個人都是成本，嚴格管控各種成本。在此基礎上，我們還合理控制各種費用，比如供應商費用、承運商費用，以及各種運營費用，能省則省。第三，為了確保運作質(zhì)量，重新梳理分銷渠道和業(yè)務體系，同時開展員工心態(tài)教育，凝聚人心，樹立必勝信念。
　　當時我給這種療法取了一個非常貼切的名字，叫作“三道政令刮骨療傷”，壯士斷臂不得己而為之，我們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。當然，效果也不錯，六個月以后不虧錢了，公司進入了穩(wěn)健贏利的良好局面，有了涅槃重生的跡象。但是，這僅僅是下工療法。如果從基業(yè)常青的角度來看，這樣做還是遠遠不夠的。那么，接下來怎么辦呢?接下來就要用到上工療法的策略了。那么，上工療法的切入點在哪里?
　　眾所周知，救火要找到火源，挖井要找到水源，治病要找到病源，企業(yè)的崛起，同樣要找到根源。那么，A企業(yè)出現(xiàn)嚴重虧損，根源在哪里呢?歸納起來，一個企業(yè)的源頭集中在市場領域和組織體系兩個方面。所以，接下來我們就從這兩個方向去追本溯源。
　　二、尋找市場方向的源頭
　　人類進入商業(yè)社會以來，有一個基業(yè)常青的商業(yè)法則，那就是遵循連接市場一制造產(chǎn)品與服務一優(yōu)化團隊一成就客戶的商業(yè)邏輯。根據(jù)商業(yè)常青法則，經(jīng)營企業(yè)的源頭在市場。上攻療法就是要追本溯源，找到源頭，從源頭上解決問題。因此，接下來需要診斷成就A企業(yè)的市場有沒有出現(xiàn)問題，出現(xiàn)了什么問題。
　　2008年金融海嘯以來，中國的物流市場開始分化，其中快遞包裹一直呈現(xiàn)強勁的增長態(tài)勢。2008年至今，中國快遞業(yè)務量由15億件增至140億件，七年間翻了三番多，年均復合增長率達到45.1%，市場規(guī)模躍居世界第一。同期，快遞業(yè)務收入由408億元增至2045億元，七年間增長了四倍，年均復合增長率為30.8%，快遞業(yè)務收入占中國整個郵政行業(yè)收入的比重逐年快速上升，從2008年的43%上升至2015年的64%。但B2B的物流卻整體下滑，普遍面臨物流資源過剩，貨源下降的局面，物流市場進入優(yōu)勝劣汰的大洗牌階段。
　　而A企業(yè)當時的定位是主營醫(yī)療冷鏈物流、零備件正逆向物流、行政物流，致力成為國內(nèi)首選的定制物流服務供應商。它下設30多個分公司，業(yè)務遍及國內(nèi)600多個城市，與DHL、TNT等國際物流巨頭結成戰(zhàn)略伙伴，形成了完整的速遞網(wǎng)絡市內(nèi)取派平臺。我們不難發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務項目正好是B2B的物流范疇，而且它們是怎么運作的呢?A企業(yè)沒有市場部，沒有營銷部，全國30多個分公司沒有銷售職能，只要完成取、派、提、送以及信息錄入的工作就行了。
　　而A企業(yè)的銷售完全依賴TNT、DHL，或者老板把大客戶談完之后，企業(yè)整合資源完成全國操作。這種商業(yè)模式在物流市場高速增長的粗獷階段沒有問題，因為那個階段運力資源非常有限，貨源極其充足，整合運力資源完成全國操作也是企業(yè)的核心競爭力。但到了2012年，B2B的運力資源逐步過剩，貨源反而嚴重不足，物流市場進入僧多粥少的大洗牌階段。因此，僅僅依靠整合運力資源已經(jīng)不能成為企業(yè)的核心競爭力了。
　　因此，隨著商業(yè)環(huán)境的變化，支持A企業(yè)一路高歌猛進的市場基礎變了，不再是那個僅僅依靠整合資源就可以做第三方物流的時代了。所以，2012年，A企業(yè)的業(yè)績下滑是必然的。如果不變革，如果不改變，A企業(yè)必然成為市場演變的犧牲品。因此，A企業(yè)如果要扭轉乾坤的話，必須研判趨勢，分析市場，鑒定市場，在市場上尋找持續(xù)贏利的源頭。
　　那么，怎么研判趨勢分析市場，怎么鑒定市場找到持續(xù)贏利的源頭呢?這里有一個市場雞的分析法，它是一種非常形象的市場分析技術，主要是利用企業(yè)內(nèi)外的資訊數(shù)據(jù)，或者是競爭對手的情報，通過雙項對比得出該項業(yè)務做，還是不做?選擇，還是該放棄?具體是怎么比較的呢?
　　第一組比較:市場面積大小和市場容量規(guī)模。我們把市場容量規(guī)模作為橫坐標，市場覆蓋面積作為縱坐標，兩坐標一交叉就形成四個象限，即雞胸市場、雞肋市場、雞尾市場、雞腿市場，這兩項比較主要看企業(yè)現(xiàn)在的市場情況。如圖2-1所示。
　　第一象限，市場覆蓋面積大，市場容量規(guī)模大，稱之為雞胸市場。為什么叫作雞胸市場?因為在一只雞的身體上，雞胸面積大，肉質(zhì)肥厚，借用雞胸表示這是一個利益豐盛的肥美市場。比如說大眾日用消費品，油鹽柴米醬醋茶這些東西，有人的地方就有需求，市場面積很大。而且每天都有需求，市場容量規(guī)模也很大。所以，這是雞胸市場。
　　第二象限，市場覆蓋面積大，市場容量規(guī)模小，稱之為雞肋市場。我們經(jīng)常用雞肋形容食之無味，棄之可惜，形容的就是覆蓋面積大、市場容量規(guī)模小的市場。我們都知道甜酒在釀制過程中需要加一點酵母，像酵母這種商品就是雞肋市場。因為它的市場覆蓋面積大，幾乎家家戶戶都會做甜酒、饅頭，或者包子，只要你做這些東西就需要酵母。但是，你不可能每天都做甜酒、饅頭和包子，即便做，酵母的用量也不大。顯然，它的市場容量規(guī)模小。類似這樣的商品，它的市場覆蓋面積大，市場容量規(guī)模小，這就是典型的雞肋市場。
　　第三象限，市場覆蓋面積小，市場容量規(guī)模小的市場，稱之為雞尾市場。雞尾市場是一個很形象的說法，因為雞尾部分面積小，肉也很少，還不干凈，并非美味佳肴，幾乎所有企業(yè)都會放棄它。2011年5月，筆者出版了一本書，書名叫作《物流銷售實戰(zhàn)教程》，它是第一部將現(xiàn)代營銷技巧與物流行業(yè)完美結合的叢書，是一部創(chuàng)新之作，填補了行業(yè)的一片空白。我國現(xiàn)代物流早已風生水起，為什么這本書來得如此之晚?因為專門從事物流業(yè)態(tài)的人還是有限的，而且即使從事物流行業(yè)，也未必看書;即使看書，也未必看《物流銷售實戰(zhàn)教程》，所以市場覆蓋面積小。還有呢，即使從業(yè)人員有這個需求，買一本就夠了，不可能大量采購。因此，它的市場容量規(guī)模也很小。所以，這就是典型的市場面積小，市場容量規(guī)模小，雞尾市場。
　　但是，雞尾市場也有它的好處。正因為幾乎所有企業(yè)都要放棄，如果你稍做努力就可以成為一枝獨秀，可以借此贏得市場機會。這幾年來，培訓與咨詢行業(yè)的競爭非常激烈，對于一個新生的進入者來說，很難有進入這個行業(yè)的機會。適逢國內(nèi)以及國際物流巨頭，像順豐速運、聯(lián)邦快遞、DHL等企業(yè)，他們正四處尋找有行業(yè)背景的培訓師講授大客戶銷售技巧這門課程。正因為寫了《物流銷售實戰(zhàn)教程》這一本書，所以我在眾多頗負盛名的培訓師當中脫穎而出，贏得了合作的機會。
　　第四象限，市場覆蓋面積小，市場容量規(guī)模大的市場，稱之為雞腿市場。雞腿上的肉扎實，肉特別多，肉質(zhì)特別好，而且非常美昧，但是數(shù)量有限，一只雞無論如何只有兩條腿。所以，我們用雞腿形容覆蓋面積小，市場容量規(guī)模大，利潤豐厚的肥美市場，像雞腿一樣。像軍工產(chǎn)業(yè)、軟件產(chǎn)業(yè)、娛樂影視、古董、奢侈品、藝術品、寵物等產(chǎn)業(yè)，它們的市場覆蓋面積小，集中在發(fā)達地區(qū)，但是市場容量規(guī)模還是蠻大的，這就是雞腿市場。
　　第二組比較:市場投入比率和市場增長率的比較，這一組比較主要是看未來的趨勢，看以后的情況怎樣。我們把市場增長率作為橫坐標，市場投入比率作為縱坐標，這樣一交叉也形成了四個象限，未來的雞胸市場、雞肋市場、雞尾市場、雞腿市場，如圖2-2所示。
　　第一象限，市場投入比率大、市場增長率也大的新型市場，這是將來的雞胸市場。移動互聯(lián)網(wǎng)+、制造業(yè)服務化轉型、裝備智能化、產(chǎn)品智能化、智能工廠、新能源汽車等領域，它是制造強國“三步走”戰(zhàn)略的重點項目。國家投入比率大，市場增長比率也很大，這就是將來的雞胸市場。
　　第二象限，市場投入比率大、市場增長率小的市場，這是將來的雞肋市場。比如棚戶區(qū)改造、房地產(chǎn)、高速公路、高鐵、沙漠綠化等，它的市場投入比率大，市場增長率不會很大。為什么呢?因為它的市場需求是有限的，很容易飽和，雞肋市場。
　　第三象限，市場投入比率小、市場增長率小的市場，這是未來的雞尾市場。比如鋼鐵、煤炭、水泥、玻璃、石油、石化、鐵礦石、有色金屬八大行業(yè)，截至2015年12月初，它們的生產(chǎn)價格指數(shù)(PPI)已連續(xù)40多個月呈負增長狀態(tài)，對整個工業(yè)PPI下降的貢獻占70%-80%，虧損面達80%，利薄如紙。2015年中央經(jīng)濟工作會議強調(diào)要著力推進供給側結構性改革，而供給側改革突破口是要對這八大行業(yè)的僵尸企業(yè)實行清退。顯然，將來市場對這八大行業(yè)的投入比率會很小，市場增長也很小。所以，這就是將來的雞尾市場。
　　第四象限，市場投入比率小、市場增長率大的市場，也稱之為雞腿市場。
　　企業(yè)應該選擇哪一個市場，應該放棄哪一個市場?這要看企業(yè)規(guī)模大小、歷史沿革，以及對趨勢變化的預判。如果是一個大企業(yè)，行業(yè)巨無霸，一定要占領雞胸市場。因為雞胸市場面積大，容量也大，市場收益也大。大企業(yè)體量大，消耗的能量也大，只有雞胸市場才能滋潤企業(yè)的成長，只有雞胸市場才能支持企業(yè)的運營和發(fā)展。同時，我們還要看這個市場是處在成長期，還是消退期，是朝陽階段，還是夕陽階段。通過第二組坐標的比較分類，看它的市場投入比率與增長潛力。對于大公司來說，一定要選擇市場投入比率大、市場增長率也大的市場。
　　如果是中小型企業(yè)，最好選擇雞腿市場。因為雞腿市場的容量規(guī)模大，覆蓋面積很小，總量有限，大型企業(yè)不會倚重。但對于中小型企業(yè)來說就是福音，因為它的市場分布十分集中，大型企業(yè)不重視，競爭小，效率高。而且投入比率小，投資回報率相當高。在戰(zhàn)略選擇上這叫避開主戰(zhàn)場，避免與大公司正面交鋒，先打側翼戰(zhàn)逐步積累實力，等到兵強馬壯之時迂回包抄過去，一舉拿下主戰(zhàn)場。那么，雞肋市場呢?小公司必須放棄，大公司可以培育。因為它的市場面積大，而市場容量很小，總量不大。同時，它的市場投入比率大，市場增長速度卻上不來，讓企業(yè)不知深淺，不知所措，左右為難。所以，我們建議大企業(yè)慢慢培育，等待機會，小企業(yè)暫時放棄。
　　最后就是雞尾市場，不管是大公司，還是小公司，都是要放棄的市場。因為市場面積小，容量也小;需要投入，但投入之后沒有很好的回報。但這也要看市場的變化趨勢。因為這四個象限是動態(tài)的，是變化的�？赡茉谶@個階段它是雞尾市場，在那個階段可能就是雞腿市場�？赡茉谶@個階段它是雞肋市場，在那個階段可能就是雞胸市場。
　　2011年，筆者創(chuàng)辦佐旺咨詢進入培訓咨詢行業(yè)，主攻物流市場。當時，物流行業(yè)的培訓與咨詢市場面積小，容量也小，是一個典型的雞尾市場。但是這個市場競爭壓力比較小，沒有什么人來做，稍做努力就能形成鶴立雞群之勢。更重要的是，這個行業(yè)的培訓與咨詢服務需要的投入不大，但市場的需求在持續(xù)增長，最近幾年不少物流企業(yè)需要借助外部咨詢公司推動內(nèi)部組織變革，這個雞尾市場突然變成了雞腿市場。所以，盡管培訓咨詢行業(yè)競爭非常激烈，很多管理咨詢公司紛紛倒下，連IBM也宣布退出管理咨詢行業(yè)。而我不僅企業(yè)銷售業(yè)績年年大幅度增長，而且因為筆者在這個行業(yè)長期積累形成的專業(yè)水平，受到了清華大學(職業(yè)經(jīng)理人訓練中心)的欣賞和重視，有幸成為了其特約合作教授，共商籌辦“持續(xù)贏利孵化營培訓項目”。這樣一來，在咨詢與培訓領域便有本人的一席之地。因為筆者選擇了一個雞尾市場，沒有人來做，競爭小，堅持十多年自然形成獨有的競爭優(yōu)勢。從未來的發(fā)展趨勢來看，這個雞尾市場的未來，它會演變成為一個雞腿市場，將來這個市場就好做了。所以，兩組比較都要看，我們要看清楚它現(xiàn)在是一個什么樣的市場，不久的將來它會是一個什么樣的市場。
　　下面繼續(xù)分享當年筆者是怎么輔導A企業(yè)分析和鑒定市場，以及研判趨勢的。2012年，A企業(yè)依賴整合國內(nèi)運力資源做DHL、TNT的二傳手，做他們的國內(nèi)操作。在運力資源不足，貨源充足的時候這樣做是可以的。但到了2012年，運力資源過剩，貨源驟然下降，如果按照原來的經(jīng)營模式必然搞不下去。因此，必須分析市場、鑒定市場、研判趨勢改變商業(yè)模式。那么，怎樣分析和鑒定市場呢?運用市場雞的分析法，看看公司內(nèi)部業(yè)務的分布情況，看看公司內(nèi)部的客源結構，然后內(nèi)外進行對比。表2-1是2012年A公司的客源結構。
　　從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，醫(yī)藥冷鏈占公司銷售收入67%，毛利潤高達40%以上。而且，通過與前幾年的數(shù)據(jù)對比，我們發(fā)現(xiàn)醫(yī)藥冷鏈業(yè)項目的業(yè)務占比逐年上升，每年上升的幅度還比較大。那么，這里我們需要思考:為什么醫(yī)藥冷鏈運輸占了67%的比重，而且毛利率高達40%以上?為什么醫(yī)藥冷鏈業(yè)務逐年上升，每年上升的幅度還比較大?這必然需要找到經(jīng)營數(shù)據(jù)背后的原因，然后分析市場，鑒定市場。
　　怎么去尋找經(jīng)營數(shù)據(jù)背后的原因呢?這需要站在整個市場大局的高度去看，需要站在整個行業(yè)發(fā)展趨勢的角度去看。所以，我們就從中國《生物產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》預測里去尋找答案。根據(jù)《生物產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》的預測:2011-2015年，生物制藥市場規(guī)模將保持年均20%的增長幅度。據(jù)此推算，2015年生物制藥市場規(guī)模將達33944億元，而醫(yī)藥冷鏈物流市場規(guī)模也將達到781億元。所以，我們從中國《生物產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》預測中輕松找到經(jīng)營結果背后的原因，也看到了企業(yè)的未來。因為產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃寫得很清楚:生物科技、醫(yī)藥冷鏈是中國未來發(fā)展的趨勢，市場規(guī)模保持年均20%的增長幅度。所以，我們不妨選擇這個領域作為企業(yè)未來市場的主攻方向。當然，接下來還要進一步分析和鑒定，確認這個領域能不能作為企業(yè)的目標市場和主營業(yè)務方向，確認能不能把企業(yè)幾百號人的身家性命都寄托在這一個目標市場上面。
　　怎么去分析和鑒定呢?可以運用市場雞的分析法。兩兩對比去分析，看看它屬于哪一個市場。先看第一組兩項對比，產(chǎn)業(yè)分布面積與市場容量規(guī)模對比。從產(chǎn)業(yè)分布面積來看，醫(yī)藥冷鏈物流市場基本上集中在大城市一一北上廣深以及省會城市。所以，市場覆蓋面積小。容量規(guī)模呢?反正一年下來有700多個億的市場容量，700多個億的容量基本集中在一線、二線城市，市場容量規(guī)模比較大。根據(jù)產(chǎn)業(yè)分布面積與市場容量規(guī)模的對比結果來看，這就是一個雞腿市場。當然，這一組對比是看現(xiàn)狀的，將來呢?
　　第二組兩項對比，市場投入比率與增長率的比較。中國《生物產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》預測說這一塊的投入比例逐年擴大，市場每年保持20%以上的增長率。所以，從市場投入與增長率來看，這將是未來的雞腿市場。也就是說，不管從現(xiàn)在的情況來看，還是從將來的發(fā)展趨勢來看，醫(yī)藥冷鏈都是一個潛在的雞腿市場。
　　根據(jù)市場選擇原則，大企業(yè)應該選雞胸市場，中小企業(yè)最好是選擇雞腿市場。因為雞腿市場大公司選了也吃不飽，所以他們會放棄。正因為大企業(yè)放棄了，所以競爭壓力比較小。而且由于市場覆蓋面積小，很容易處于壟斷地位，壟斷企業(yè)有話語權、定價權，輕松實現(xiàn)利益最大化。更重要的是由于分布面積小，市場容量規(guī)模大，企業(yè)的資源使用效率高，操作與管理的集約化程度高。所以，雞腿市場是中小企業(yè)的最佳選擇。而A企業(yè)有400多名員工，30多個分公司，600多個合作網(wǎng)點，一年銷售收入大概2個億，正好是一家中型企業(yè)，完全匹配。所以，他們就選定這個市場，舉全公司之力奪取這個市場。
　　總而言之，如果企業(yè)的贏利出現(xiàn)了問題，上工療法從源頭開始。根據(jù)商業(yè)常青法則，企業(yè)無不是遵循連接市場——制造產(chǎn)品與服務——優(yōu)化團隊——成就客戶的商業(yè)邏輯，企業(yè)的源頭在市場。所以，診斷影響企業(yè)持續(xù)贏利的問題，無疑要去市場尋找源頭上的變化趨勢。那么，我們怎樣才能找到源頭上的變化趨勢呢?分析公司內(nèi)部的客源結構和產(chǎn)品結構，站在市場大局的高度，從產(chǎn)業(yè)細分市場的發(fā)展趨勢當中去尋找。然后運用市場雞的分析方法找到適合企業(yè)的目標市場。需要強調(diào)的是，我們并不鼓勵大家都去做醫(yī)藥冷鏈物流市場。因為畢竟市場容量有限，如果大家都去做，這個市場就不好做了，就沒法做了。更何況領者興，跟者累，A企業(yè)已經(jīng)遙遙領先了，你再進去已經(jīng)晚了。所以，我們要學習的是方法，是原理，然后在自己專屬的市場領域里面去鑒定，去選擇，去找到屬于自己的一片藍天。
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