談起績效管理，我們腦海中浮現(xiàn)的是這樣一種東西：怎樣給員工回報、怎樣計算他們的價值、怎樣讓他們更努力地貢獻價值、怎樣確保不同員工之間有一致的衡量尺度等。我們腦海中所浮現(xiàn)的這種東西，事實上就是關于“利益與貢獻”的錯綜復雜的交互圖景，是一個企業(yè)、一個價值創(chuàng)造者群體之間最根本的那種紐帶。
　　管理首先要正視這樣的現(xiàn)實：如果一個企業(yè)關于“利益與貢獻”的問題是混亂不清的，那么聯(lián)系我們、團結我們的所有紐帶都將被削弱或者斷裂，這就是人性。績效就是利益與貢獻的核心集結點，也可以認為是人性的核心集結點。
　　那么說到底，我們如何設計績效體系？我們該遵循怎樣的原則？
　　有觀點認為，績效管理不單純是人力資源部的工作，績效管理的責任主體應該是業(yè)務設計的領導者，人力資源部只是支持單位。不用怎么動腦，我們也可以想到績效是關乎組織效益、個人利益的敏感問題，人力資源管理者當然無法解決這個問題，他們最多能夠提供技術上的支持。一些企業(yè)的高管僅僅是因為懶，懶于深入的思考、懶于細致的績效設計，或者寄希望于情感召喚之類虛幻的理想主義感召，這尤其糟糕。管理首先是現(xiàn)實，然后才是理想。
　　分清了誰來主導績效管理，接下來的事就好談一些。研究華為，可以看出績效管理的基本特征，這些特征提煉出來看包括價值閉環(huán)、戰(zhàn)略導入、內部治理三維，大體上這三個特征也是企業(yè)績效管理要遵循的基礎。
　　價值閉環(huán)
　　華為的績效管理傳遞著公司的核心價值觀，通過價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三位一體的價值鏈管理系統(tǒng)，形成了全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值的良性循環(huán)的價值管理機制。
　　這套價值分配體系首要的宗旨就是實現(xiàn)一個群體的利益與貢獻驅動模式：華為首先明確了價值驅動在組織運營中的核心地位，建立了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的價值理念。統(tǒng)一理念上的認識，在企業(yè)中當然很重要。這就好比一個企業(yè)總裁在內部說“我們要以成果貢獻論薪酬……”，但有資格老的、關系好的、業(yè)務難的跳出來說“我做了這么多年、我做的業(yè)務這么難，談什么貢獻”，或者，“我是功臣，你難道還想降我的職、降我的薪？”如果不能解決這些問題，那么這個企業(yè)就必然無法建立起價值貢獻導向的績效管理系統(tǒng)。所以，我們也大概能夠明白《華為公司基本法》為何明確提出了“不遷就有功之人”。觀念的統(tǒng)一是第一位的，而這個統(tǒng)一涉及多方面的理念建設。
　　在觀念之外，一個完整的價值閉環(huán)還包括流程以及與流程相關的責任、評價規(guī)則。企業(yè)是創(chuàng)造價值的組織，企業(yè)的價值是在流程中實現(xiàn)的，因此必須有清晰的流程，以及清楚每個流程節(jié)點上應該創(chuàng)造什么價值。所以，我們看到華為對流程的要求是很高的，借助流程，你可以看清楚每個人每個崗位是不是必要的、服務于誰，應該產生何種貢獻，這是責任和評價的基礎。完善流程，并在流程節(jié)點上設定責任和評價規(guī)則，這是形成價值循環(huán)的基本，這也是華為“壓力傳導”的基本支撐條件。
　　戰(zhàn)略導入
　　績效為戰(zhàn)略目標服務，戰(zhàn)略目標體現(xiàn)于客戶價值之中。這是績效閉環(huán)的起始點。簡而言之，績效管理不是以內部運行為依據(jù)，而是以外部成果獲得為依據(jù)。健康的價值閉環(huán)，其核心特質是將外部戰(zhàn)略目標和成果需求引入進來，從而激活內部循環(huán)過程。這就如同優(yōu)秀的運動員在一個強健的身體之外還需要有目標，否則就無法體現(xiàn)其運動價值，無法獲得運動成績。
　　華為有一些突出的管理原則，是戰(zhàn)略目標與客戶價值的充分反映，“以客戶為中心”的基本價值準則、依賴市場檢驗的人才任用標準等，都體現(xiàn)了以“外部成果”牽引內部價值貢獻的管理邏輯。明確地說，績效管理的著力點必須將客戶價值（這是外部成果的源頭）貫穿于整個業(yè)務線的經(jīng)營活動，并以此評價每個人、每個部門對此過程的投入和產出。
　　任正非說：“唯有創(chuàng)造價值的企業(yè)才有存在的必要，也唯有幫助企業(yè)創(chuàng)造價值的管理才是真正行之有效的管理。”誠哉斯言，企業(yè)內部無論搞得多好，花樣有多多，建設有多全，不認真研究“怎么把外部成果目標要求（戰(zhàn)略目標）量化為內部管理的依據(jù)”，不下苦功夫研究市場戰(zhàn)略、戰(zhàn)略傳導的基本問題，這個企業(yè)就是看起來熱鬧，實際上毫無用處，也毫無存在的必要。
　　內部治理
　　粗略來看，績效管理還必然是內部治理的一種核心線索，反過來，內部治理的健康健全也是支撐績效管理的必要條件。當一個企業(yè)確立了戰(zhàn)略目標，確立了內部的價值閉環(huán)，并且也確立了戰(zhàn)略目標與價值閉環(huán)的動態(tài)鏈接，剩下來要做的就是圍繞這個鏈接的閉環(huán)發(fā)展完善的績效管理細則。
　　這是績效管理中非常需要創(chuàng)造性思維的一個方面，細數(shù)起來，我們看到華為是“以奮斗者為本”形成一個基本的價值傾向，并健全了全員分享、全員學習、內部人才市場競爭、標桿牽引、崗位輪換等各種措施，單就這些不同的措施和方法來看，有些是大家很熟悉的，有些則是華為特有的。
　　但是，無論怎樣，當我們看到這些措施時，我們要想到這些措施的目的：保證內部所有人能夠圍繞價值閉環(huán)和戰(zhàn)略導向貢獻價值成果�！昂谪埌棕垼�抓到老鼠就是好貓”，我們可以單純學習這些措施，但我們毋寧去學習體系化思考，然后再圍繞目的進行創(chuàng)新。
　　我們頭腦中浮現(xiàn)的關于績效管理的“圖景”可以高度概括為價值閉環(huán)、外部成果導入、內部健全治理三個維度的所有活動，它們之間互為因果、互為條件，相互促進。這三者也是我們進一步有目的地學習、把握績效管理精髓的三個標尺。當然，把這三個維度的問題有機地整合起來并不容易，這也正是為什么即使是華為公司也在不斷創(chuàng)新發(fā)展自身的績效管理方法、不斷深化機制改革的原因。
　　作為企業(yè)健康運營必不可少的部分，績效管理既是企業(yè)內最深層的線索，也是企業(yè)是核心的線索，有時候你要順藤摸瓜，有時候你可以高屋建瓴，但最終要做到的是體系化的合力。
　　是為序。
　　作者
　　2016年7月于北京